建筑行業(yè)hr的挑戰(zhàn)與e-HR趨勢

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       在我國城市化進程持續(xù)推進、基礎設施投入不斷加大的總體背景下，建筑地產行業(yè)獲得了快速發(fā)展；在此過程中，一批建筑地產領軍企業(yè)脫穎而出，實施全國性戰(zhàn)略、開展跨地域競爭。顯然，建筑地產企業(yè)的快速發(fā)展對制造業(yè)erp水平提出了更高的要求。

      不可忽視的是，受宏觀調控政策影響，建筑地產企業(yè)也面臨著較大不確定性。但唯一可以肯定的是，在挑戰(zhàn)與機遇并存的情況下，只有不斷提升自身管理水平、構筑企業(yè)核心競爭力，才能在行業(yè)洗牌之中贏得先機。

       在近期北京宏景世紀軟件有限公司2011年建筑地產行業(yè)人力資源信息化研討會上，來自e-HR廠商、咨詢機構、企業(yè)用戶等方面的嘉賓圍繞建筑地產企業(yè)制造業(yè)erp面臨的挑戰(zhàn)、企業(yè)信息化與e-HR的基本模式與選型等各個方面作了深入解讀。

       現(xiàn)將論壇內容進行編輯整理，摘錄于此，供大家分享。

       論壇嘉賓

       王玉霞 北京宏景世紀軟件有限公司董事長

       吳小燕 正略鈞策管理咨詢合伙人、副總裁

       韓 嵩 北大縱橫管理咨詢高級合伙人

        胡君宏 北京首都開發(fā)股份有限公司e-HR經理

       任建芳 中國核工業(yè)建設二三公司人力資源主管

       朱國成 北京宏景世紀軟件有限公司高級咨詢顧問

       建筑地產企業(yè)制造業(yè)erp的特點及典型問題

       王玉霞：建筑地產企業(yè)作為同一條產業(yè)鏈的上下游，制造業(yè)erp具有哪些顯著特點，存在哪些典型問題？

        韓嵩：建筑和房地產企業(yè)屬于同一條產業(yè)鏈的上下游，管理上也都具有項目型企業(yè)的特點。這構成了建筑地產企業(yè)制造業(yè)erp的基本特點。

       第一，管理一體化。這個問題涉及到企業(yè)總部對跨地域項目部門的業(yè)務運作和職能管理方式，制造業(yè)erp自然也包含其中。如何合理設計和實施管控，成為企業(yè)業(yè)務拓展中的一個重要問題。

       第二，人才缺乏。一方面，建筑地產企業(yè)普遍經歷了從單體項目公司到多項目、跨區(qū)域公司的發(fā)展過程；另一方面，很多建筑企業(yè)沿產業(yè)鏈進行縱向、橫向一體化拓展，像中鐵建、中建，都從建設施工向房地產方向發(fā)展，再如中鐵工程局，原來主要做鐵路工程，但近年來逐漸轉向城市輕軌，甚至向公路建設方面發(fā)展。

       這些企業(yè)在多元化發(fā)展過程中，本身的人才不適應新的業(yè)務結構，人才缺乏現(xiàn)象非常突出，比如房地產更強調資源整合，這與施工企業(yè)對人的要求存在較大差異。

       第三，文化融合，這與人才缺乏有一定關聯(lián)性。人員規(guī)模擴大，要么從內部挖掘，要么靠外部引進，很多企業(yè)一開始會側重內部，但后來往往發(fā)現(xiàn)只從內部挖掘不行，開始加強外部引進，像大連萬達就是如此。這時，內外部人員之間的文化融合就成為影響企業(yè)效率的一個關鍵問題。

       第四，信息化。我覺得信息化解決了一個核心問題，就是信息溝通與反饋，因為物理上的距離加大了管理難度，怎樣強化信息溝通與反饋是企業(yè)多項目、跨地域發(fā)展中的一大挑戰(zhàn)。

       任建芳：建筑地產行業(yè)管理的最大特點就是項目部制，地域分散、單位分散、工期各不相同。這樣各項目單位的組織結構、工資制度、用人方式就可能存在差異；但它們又具有共性，即項目生命周期相同，都是從籌備到最后撤銷的過程。

       需要補充的是，用工管理是建筑地產企業(yè)制造業(yè)erp中的突出問題。對于一個項目部，有本地化員工，又有總部職工，他們在管理制度、績效與薪酬制度上都不相同，如何平衡協(xié)調是一個難點。

       另外，如何將跨地域企業(yè)的制造業(yè)erp切實管控起來，也是建筑地產企業(yè)總部對各項目部單位管理的難點所在。

       建筑地產企業(yè)在全國擴張中的新挑戰(zhàn)

       王玉霞：隨著建筑地產企業(yè)全國性擴張，跨地區(qū)、多層次、多項目的業(yè)務格局給企業(yè)制造業(yè)erp帶來了哪些挑戰(zhàn)？如何應對？

       吳小燕：隨著整個建筑地產行業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)都面臨著跨區(qū)域發(fā)展問題。首先，我將其挑戰(zhàn)總結為兩個詞，“差異”和“趨同”。在項目部制下，企業(yè)必然面臨本地化和差異化的問題。以前一線、二線、三線城市之間差異非常大，但在最近兩年，我們發(fā)現(xiàn)這種差異在縮小。比如，前一段時間為一家四五線城市的房地產企業(yè)提供咨詢服務，其人均薪酬——不是人工成本，已經達到8萬多。四五線城市地產企業(yè)工資水平已經接近大中城市。

       由此可見，建筑地產行業(yè)薪酬競爭越來越激烈。我經常開玩笑，在地產行業(yè)，不是搶人才，基本上是見人就搶，尤其是中高層管理人員和核心技術人員。

       其次，在跨區(qū)域、多層次、多項目擴張過程中，制造業(yè)erp怎樣真正從事務性管理上升到戰(zhàn)略管理的高度是一個關鍵問題。剛才首開股份所做的案例介紹談到，當HR們整天忙于基礎性事務性工作的時候，是否清楚老板最重視什么？其實老板關心的就是幾件事，主要是成本、銷售、工程管理、關鍵人才這幾個問題。

       第三，在建筑地產企業(yè)擴張過程中，我們看到很多建筑企業(yè)越來越像房地產企業(yè)，比如集團主體是地產開發(fā)，而下屬項目公司定位于建設。在這種模式下，對人員要求大不相同，以前公司招聘強調技術導向，而現(xiàn)在則更多地強調綜合素質，比如操盤能力、投融資能力，綜合性要求更強。

       胡君宏：首開股份在全國各地城市公司的發(fā)展戰(zhàn)略跟項目公司并不完全相同，我們更立足于長遠，希望每個城市公司在當?shù)卦?，與當?shù)卣_成戰(zhàn)略合作，制定10到20年的發(fā)展規(guī)劃。

       因此，各城市公司對人才素質的要求很高，而項目總經理這類領軍人物培養(yǎng)就非常關鍵，目前這類高端人才十分缺乏，因此我們一般都面向全國招聘。

       韓嵩：各位專家的分析讓我感覺到，建筑地產企業(yè)人力資源面臨很多挑戰(zhàn)，但核心問題是企業(yè)從人事管理到制造業(yè)erp、到人力資源開發(fā)的提升過程。

       概括地說，人事管理主要關注人事信息的控制、崗位職責的確定等內容，制造業(yè)erp更關注職能與體系建設，比如說招聘、培訓、績效、薪酬等模塊建設，而人力資源開發(fā)則更關注企業(yè)員工潛能的開發(fā)，進而促進企業(yè)競爭力的提升。

       而提升人力資源開發(fā)能力，首要的就是必須做好外部招聘，關鍵是怎樣選好人。剛才吳女士在主題演講中提到的龍湖地產實施“弱績效”，一般員工考核半年一次，而且考核內容上不是提出業(yè)績、而是強調能力，其條件之一就是更強調選對人，進入企業(yè)以后的考核是其次的。

       第二是優(yōu)化內部人力資源配置，這關系到總部和各個項目、區(qū)域公司之間的人才配置。很多大型集團企業(yè)很關注內部人才流動，因為戰(zhàn)略拓展、產業(yè)延伸都需要人才在企業(yè)內的再配置。而這將面臨很多障礙，如內部薪酬模式差異。

      第三是激勵機制，這是核心問題。在大量咨詢項目中發(fā)現(xiàn)，建筑地產企業(yè)老總對薪酬模式比對管控體系權責劃分的關注更多，他們表示“其實管多管少沒關系，但在收益上要有激勵性”。這表明激勵機制是人力資源開發(fā)不變的主題，必須給予高度關注。

      建筑地產企業(yè)如何應對勞動合同法

       王玉霞：《勞動合同法》實施以來，對建筑地產企業(yè)制造業(yè)erp提出了哪些新要求？如何應對？

       朱國成：我國勞動法律法規(guī)體系發(fā)展的總趨勢是不斷強化的。我國早在1995年就頒布了《勞動法》，其后又頒布了多個配套法規(guī)；但在具體執(zhí)行過程中，卻遭遇了企業(yè)方面有法不依、執(zhí)法部門執(zhí)法不嚴的問題；《勞動合同法》在很多方面都有了更明確和嚴格的要求。

       總的來說，《勞動合同法》會帶來三方面影響，一是規(guī)范，二是成本，三是管理升級。

       先從規(guī)范角度來看，美國在60年代通過了所謂的《公平法案》，結果造成了一股律師進入企業(yè)人力資源部的熱潮，這說明當時美國企業(yè)在勞動關系管理方面也不規(guī)范，企業(yè)不得不借助律師的力量。因此，我國企業(yè)制造業(yè)erp也必然逐步走向規(guī)范。很多建筑地產企業(yè)內部存在復雜的用工關系，未來必須按照勞動合同法進行規(guī)范；再如，建筑企業(yè)在承包各種海外施工項目時，也可能面臨諸如SA8000社會責任體系的審查，其中也包括勞動關系方面內容，可見這個東西是繞不過去的。

       第二是成本提升。《勞動合同法》中規(guī)定了較過去更嚴格、更多的補償條款，這將直接帶來補償成本的上升，而其他間接成本也將同步上升。目前很多企業(yè)都達成了一個共識，招對一個人更重要，“對的人”貢獻高績效，足以彌補成本上升。

       第三是管理升級。法律規(guī)范性增強將推進企業(yè)管理升級，比如，人工成本剛性上升促使企業(yè)不得不從壓低人員工資轉向提升招聘水平，切實“招對人”；再如，《勞動合同法》對績效管理也提出了明確要求，假如企業(yè)要證明某員工不勝任崗位工作，必須有詳細的績效記錄，以及面談、輔導記錄，這就對企業(yè)績效管理水平提出了挑戰(zhàn)。

       通過e-HR系統(tǒng)，能夠提升企業(yè)制造業(yè)erp尤其是勞動合同管理的規(guī)范性，能夠完成記錄各個績效管理環(huán)節(jié)，這將對制造業(yè)erp工作有明顯的帶動和提升。

       任建芳：我介紹一下我們單位的情況。我們公司不是律師進企業(yè)，而是外聘了一個專業(yè)律師，負責公司勞動關系糾紛方面事務?！秳趧雍贤ā烦雠_，員工維權意識提升，如果企業(yè)勞動合同管理不善，必然陷于勞動糾紛、疲憊不堪。

       《勞動合同法》對企業(yè)勞動合同管理提出了明確要求：一方面，必須照章辦事，比如合同到期不再續(xù)簽的應當提前提醒，防止被動；另一方面，就是要掌握相關證據，不管是電子數(shù)據還是紙質數(shù)據。這樣就可以最大限度上防范勞動糾紛風險。

       王玉霞：《勞動合同法》實施前后，中國制造業(yè)erp發(fā)生了很大的變化：之前很多單位制造業(yè)erp規(guī)范程度不高，手工作業(yè)較多；《勞動合同法》實施之后，如果依然采取不規(guī)范管理的話，就會面臨很多的勞動糾紛。事實也說明這一點，自《勞動合同法》頒布后，仲裁案件量連年上升，較《合同法》實施之前翻了幾倍。這個問題要從根本上解決，就必須提升整個制造業(yè)erp的水平。

       建筑地產企業(yè)如何應對人工成本上升

       王玉霞：在目前宏觀調控政策日益加強，人工成本持續(xù)走高背景下，建筑地產行業(yè)制造業(yè)erp有哪些新趨勢？有哪些管理措施？

       吳小燕：這些年各行各業(yè)都感覺到巨大的人工成本壓力，建筑地產行業(yè)“薪情”更是連年上漲。根據正略鈞策發(fā)布的2011年薪酬白皮書，建筑地產行業(yè)2009年薪酬預算增加7.8%，2010年則增加12.3%，2011年進一步達到14.1%.我們能夠清晰地看到建筑地產行業(yè)近年來薪酬的快速增長。

       面對這種情況，首先意味著建筑地產企業(yè)必須更加重視薪酬競爭力問題，否則就將面臨人才流失。隨著行業(yè)快速發(fā)展和薪酬增長，建筑地產企業(yè)人才流動加速，這時候就必須真正基于崗位價值和市場價位調整企業(yè)薪酬水平。

       其次，建筑地產企業(yè)很多具有國企背景，這就必然受到體制影響。比如企業(yè)上級主管領導年薪才60萬，憑什么公司領導拿70萬，這就涉及到如何實現(xiàn)市場化對接問題。整體上我們的導向是，雖然企業(yè)具有國企背景，但建筑地產行業(yè)已經高度市場化，那么必須跟市場結合，這個是很多國有建筑地產企業(yè)需要認真對待的一個問題。

       朱國成：在目前人工成本持續(xù)走高的情況下，我們看到另外一個趨向，很多企業(yè)制造業(yè)erp的深度和精細化程度明顯增強。過去建筑地產整個產業(yè)鏈上的利潤還是可以的，于是不太關心從管理中尋找利潤空間；在當前各類成本持續(xù)提高的情況下，企業(yè)不得不從管理中去挖掘新的利潤空間。

       很多建筑地產企業(yè)對其下屬的外地分子公司、以及項目單位的管控水平顯然要比以前加強很多。比如績效管理，我們經常會講績效管理不能只是用于分工資，更在于傳導戰(zhàn)略、通過PDCA實現(xiàn)員工能力和績效提升；現(xiàn)在很多企業(yè)已經確實做起來了，一個季度考核一次，但是每個月要跟進、核查相關指標，每月甚至每周有工作例會、質詢會，進行績效跟蹤溝通、指導。

       另外，企業(yè)對于關鍵人才的培養(yǎng)、開發(fā)也得到普遍加強。剛才提到建筑企業(yè)試圖向產業(yè)鏈上下兩端進行整合，但一個建筑企業(yè)要成功實現(xiàn)這一轉型，必然需要很多關鍵人才；關鍵人才獲取不外乎內生增長和外部獲取兩種手段，因此企業(yè)關鍵人才開發(fā)和招聘，將成為建筑地產企業(yè)競爭中不變的主題。

       建筑地產企業(yè)如何進行e-HR選型

       王玉霞：建筑地產企業(yè)如何依據自身實際進行e-HR系統(tǒng)選型？應該注意規(guī)避哪些典型性問題？

      胡君宏：我總結了四點：

       第一，軟件廠商解決問題的實戰(zhàn)能力。在選型的時候，只要把企業(yè)中實際的制造業(yè)erp問題提給廠商，看廠商用多長時間解決、解決得有效性如何。這是一個基本經驗。

       第二，軟件廠商核心團隊的穩(wěn)定程度。選型時一定要對廠商核心團隊做一個考察，這一點我深有體會。有一些軟件廠商核心團隊在很短時間內就發(fā)生過兩三次更迭，這將是影響項目實施和服務的重要問題。

      第三，考察軟件廠商客戶，看廠商的用戶數(shù)量，尤其同行業(yè)或類似客戶項目實施是否成功。

       第四，考察廠商的成長性。過去幾年是在成長還是萎縮，這可以看到廠商的發(fā)展勢頭。

       最后，總體而言，系統(tǒng)選型的核心是適合的才是最好的。比如首開是國有企業(yè)，我們更注重報表管理，我們當然要選擇報表管理功能比較強大的軟件。

       這是我的一些經驗。

       任建芳：這些選型思路我非常認同，只補充一點。e-HR系統(tǒng)只有讓企業(yè)各級人員真正用起來，才能發(fā)揮管理效能，因此系統(tǒng)必須好用、易用，否則，系統(tǒng)功能再強大，用不起來的結果只能是慢慢地被淘汰掉。

       那么好用、易用如何保證？我認為來自于用戶需求，剛才胡君宏說要看廠商的用戶數(shù)量，非常有道理；因為用戶多了，需求自然就多，被大量客戶證明好用、易用，這才是真正能用起來的e-HR軟件。

       在選型過程中，要避免的問題，首先是避免華而不實。有的產品注重表面，猛地一看很好，但具體到操作層面可能就會出問題。另外，必須注意選軟件只是信息化其中的一部分，除了軟件，還有硬件系統(tǒng)、規(guī)章制度、網絡條件、地域情況等多種因素。因此，在選軟件的時候，沒有必要盲目地去求大、求廣，還是要實用。