服飾行業(yè)erp

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 　　“上有天堂，下有蘇杭”。這一句話講的是中國最具有江南風味的兩個城市，蘇州與杭州?？吹竭@句話的時候，我覺的除了蘇杭的風景如畫之外，更應該值得稱道的是蘇杭的人杰地靈，蘇杭的水土造就成蘇杭的人民心靈手巧。自古以來，蘇杭就是紡織與服裝產業(yè)的重鎮(zhèn)。再把視野集中到杭州來說，在服裝行業(yè)內，提到“杭派女裝”可謂是人人皆知。從上個世紀提出“杭派女裝”的概念以來，杭州區(qū)域的女裝企業(yè)一時間風頭無倆。但可惜的是好景不長，杭州區(qū)域的女裝品牌們由于只顧著搶市場、占銷售，實行粗放經營，甚至出現以“杭派女裝”的旗號去賣庫存產品的時候，這些企業(yè)的品牌美譽度直線下降，“杭派女裝”也有過被認為是中低檔的服裝品牌，從而被高級商場掃地出門的慘痛經歷。也就是在經歷了在慘痛的經歷，杭州的女裝品牌們奮發(fā)而起，從近兩年起集體發(fā)力，一邊提升品牌的美譽度、知名度;一邊著力加強品牌的設計、技術能力，甚至不惜重金聘請設計師，打造強勢的設計師團隊。在產品設計能力上得到了大幅提升的“杭派女裝”，也逐漸重新站穩(wěn)了腳跟，開始集體噴發(fā)，最好的一個例證就是：全國各大商場現在都可以看到“杭派女裝”的頻頻亮像。

　　但從“杭派女裝”的內部管理流程來看，或者是超越“杭派女裝”這個群體，把目光把放大到整個快速時裝品牌上來說，其在設計管理上都面臨著急需突破的瓶頸。我們先來看看如下的兩個場景：

　　場景一：某代理商老總A，深夜11：30的時候電話響了，其代理的某個女裝品牌老總B打過來的，說道：“A總，你現在有空不?要不來我公司一趟，你過來幫我參考參考，看一看我這一輪出的樣衣如何?”本來半夜三晚的，A總不愿意出門，但經不住合作多年的朋友B總的請求，就只有開車過去，花了個把小時，把設計師們都設計出來的樣衣過了一遍，然后從大概200個款式中選了50來個款，說道就看中這些了。B總說道：“行，謝謝了。你先回去睡覺吧，剩下的事情我跟他們談。”

　　這個時候B總要跟設計師們談什么呢?原來離訂貨會只剩下不到20天了，但設計師設計出來的款式，一來呢沒有成系列，二來呢進度嚴重滯后，三來呢有了設計創(chuàng)意，但都沒有做成樣衣，特別是一款衣服有幾個顏色的，都沒有進行顏色搭配。B總也是被設計師們逼的急了，這才半夜三更的都抓著設計師們加班，因為訂貨會的貨期非常緊張，在訂貨會之前把產品設計出來，這是一個死任務，這個任務完成不了，公司明年就得關門了。所以這也是為什么把設計師們天天都往通宵里逼的原因了。

　　但這個時候要問了：之前都干什么去了呢?這就是因為設計師的工作無法量化，設計師都是人才，都是爺，B總也沒有辦法一天到晚都逼著，如果不是到了這火燒眉毛的份上，B總也還不敢下這狠手呢。

　　場景二：某女裝品牌的老總C總，手底下的設計師一向認為是公司最為核心的團隊，所以在薪酬與待遇上一直也舍得給，他也一直認為：設計師在待遇上滿意了，才能夠設計出讓客戶滿意的產品。但自從公司規(guī)模大了之后，他發(fā)現設計師這個團隊不好帶了，因為之前三五個人的設計師團隊，自己也親自抓設計這一塊的工作，所以誰有多少斤兩，能做多少事，應該給多少待遇，都能一清二楚。但自從公司大了之后，自己的設計交給設計總監(jiān)來管了，設計師也從三五人的規(guī)模加到10多號人了，現在發(fā)現大家加了工資之后大家還是不滿意。大家都認為自己加的少，別人加的多。而C總發(fā)現按這個速度加薪加下去，自己的公司設計成本就太高了，高出了同行一大截，關鍵的還是在于設計師不滿意，設計師設計出來的產品也不如人意。跟設計總監(jiān)溝通了解情況，發(fā)現是“大鍋飯”惹的禍，誰做的事情多，誰能按時交活，誰出的款參與的訂貨情況好，誰出的款銷售情況好，都沒有一個量化依據。而是憑感覺地給工資，在一個大團隊中自然就會有異議了，C總這個時候就想著，我能否從產品設計開始就把任務分配好，直到產品銷售的環(huán)節(jié)，把每個環(huán)節(jié)設計師所設計的產品都體現出來，再根據這個東西給設計定工資，大家就沒有異議了，自然公司的負擔也就更輕了。

　　從上兩個場景可以看到，快速時裝品牌由于其設計環(huán)節(jié)為經營的核心點，也是所有業(yè)務的發(fā)起點，但從管理的角度來說這里又恰恰是空白點，企業(yè)的老板們想管，但無從管起;即便是知道怎么管的，但礙于設計師身份的特殊性，其管理難度的復雜性，所以企業(yè)老板急需從外面請一個“和尚”來念“緊箍咒”，把設計師們的工作量化考核，以便按績效定薪酬。

　　“和尚”從哪里來?可以是咨詢公司，也可以是服裝行業(yè)的軟件實施公司。

　　“緊箍咒”是什么?是一套完善的產品設計流程，一套可以把流程執(zhí)行并反饋的機制，保證這個機制能夠順利運行的工具，我認為這個可以是erp系統(tǒng)。

　　一、ERP成為設計與營銷的連接器

　　也許有人會認為，ERP管的是企業(yè)的人、財、物與料、工、費的事情，什么時候跟產品設計搭上邊了?也有人認為，如果要管設計的話，是否采用PLM(產品生命周期管理)、PDM(產品數據管理)更為合理?的確，如果光從設計的角度來說，PLM軟件更適合應用在這個需求中。但回到快速時裝品牌本身，拋開專業(yè)PLM產品的價格較高，而且其對于服裝行業(yè)特性適應較難，應用的門檻較高不說;因為快速時裝品牌是以設計與銷售為兩大核心的，其它的環(huán)節(jié)如生產、采購等環(huán)節(jié)在服裝行業(yè)普遍采用外包的形式，而設計是以銷售為依據，銷售是以設計為根本，兩者是相輔想成的。所以這個時候軟件系統(tǒng)就必須成為設計與營銷管理的連接器，實現兩種業(yè)務的緊密協(xié)作，而這個時候基于原有的分銷零售系統(tǒng)(DRP)去實現設計管理的需求，不失為最簡單實用的實現方式。我們且來看一下，ERP如何能夠成為設計與營銷的連接器。

　　二、從快速時裝品牌而度，在服裝產品的設計開發(fā)過程中，大概的業(yè)務過程如下：

　　三、從上述的業(yè)務流程中，我們對快速時裝品牌企業(yè)的設計開發(fā)流程進行了初步梳理，并對業(yè)務流程的關鍵點進行如下的說明：

　　1. 樣品管理：對樣品的基礎信息進行維護，主要包括產品的營銷主題(系列)信息，同時還包括用料、成本、工藝、工序等基礎資料的維護。只有了這些基礎信息，才能夠對后續(xù)的業(yè)務流程進行跟蹤與管理。對于樣品的工藝、工序信息說明在此略過，因為工藝與工序信息都是說明性的文字，在此不做舉例。對于在實際業(yè)務中，會需要管理更多、更為詳細的信息，可以根據企業(yè)的業(yè)務實際進行增減。

　　2. 訂貨會計劃：按照業(yè)務要求，設定訂貨會計劃，主表關鍵信息包括：訂貨會編號、訂貨會名稱、開始日期、結束日期、當前執(zhí)行標志(活動、非活動)。明細表關鍵信息包括：類別、名稱、計劃訂貨量、訂貨款數、平均單價、訂貨金額、訂貨數量占比、款數占比、金額占比等?？焖贂r裝品牌的產品設計是以銷售為依據的，而服裝產品具有明顯的季節(jié)性特點，銷售的依據都是按訂貨會來進行的。從上述的流程圖中可以到看，產品設計也是以訂貨會為目標的，因此在ERP系統(tǒng)中需要設定訂貨會，確定每年產品的銷售及設計節(jié)奏。

　　3. 設計師管理：錄入設計師的基本信息，包括姓名、性別、設計師級別、主要設計產品風格、入職日期等。

　　4. 樣品比例設定：設定訂貨會計劃中各個不同主題(系列)、大類、款式、顏色、尺碼的占比情況，以便在設計及訂貨過程中確定各個比例是否合理。需要再加一類比例設定，即按不同主題(系列)進行設定所占數量及比例。

　　5. 設計任務管理：按照訂貨會計劃，根據一定的放大倍率(如計劃訂貨量為100款，放大倍率為3，則計劃開發(fā)量為300款)、按照樣品款式(顏色)進行設計任務的計算，同時將任務完成的計劃時間、責任設計師信息輸入到任務中。

　　6. 設計進度管理：根據設計師的設計進度，輸入設計進度單，包括設計師、樣品編碼、設計進度、完成日期等信息。同時需要在基礎信息部分，不斷完善用料、成本、工藝、工序等基礎資料。

　　7. 產品設計分析報表：按照訂貨會、樣品編號、產品類別、顏色、設計師、營銷主題(系列)等維度對樣品計劃開發(fā)量、實際開發(fā)量、參與訂貨量、訂貨投產量的分析。

　　8. 設計師完成量報表：按照訂貨會、樣品編號、產品類別、營銷主題(系列)等維度，對樣品計劃開發(fā)量、實際開發(fā)量進行跟蹤與分析。

　　9. 設計師進度控制報表：對設計師的進度進行跟蹤，按照設計師、樣品編碼、跟進動作(配料、買料、出款、陳列)進行呈現。

　　從上述的9個業(yè)務流程關鍵點描述可以看到，如果實現了上述幾個主要的業(yè)務功能，也就能夠解決企業(yè)對于設計環(huán)節(jié)的任務、進度、工作量管理，也就能夠使的設計工作在老板這里心中有數，自然對于設計師的工作能力評估也就心中有數了，設計師在向老總提薪酬待遇的時候，也不得不去系統(tǒng)中評估一下自己的設計產品投產量，產品的銷售情況分析了。而老板向設計師提出“按勞分配”的時候，設計師們至少也不會用不公平的原因來消極怠工了。