提升企業(yè)管理ＢＳＣ和ＡＢＣＭ結合

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20世紀80年代以來，電子工業(yè)迅速發(fā)展，先進工藝不斷被投入使用，市場經濟的激烈競爭客觀上要求企業(yè)在經營業(yè)績評價時不能僅注重財務成果，而應更重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。但是，傳統(tǒng)的企業(yè)經營業(yè)績評價已經難以滿足這些要求，不能有效地為管理與決策、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和競爭優(yōu)勢的形成提供服務，這必將影響企業(yè)對新產品的開發(fā)研究、人力資源的開發(fā)利用、信息技術的開發(fā)利用以及客戶和市場的開發(fā)研究等。

為解決這些問題，專家學者們設計了平衡計分卡（BSC）。另一方面，成本管理和成本控制要求有一個客觀可行的評價方案和評價系統(tǒng)，而目前通常只注重對成本管理的實施，忽略了對成本實施效果進行評價，因此，ABCM和BSC自然而然就有了結合應用的可行性和需求性，也為企業(yè)提升管理能力提供了途徑。

一、為什么BSC和ABCM系統(tǒng)需要結合應用

1990年，美國諾頓研究所主持了“衡量未來組織的業(yè)績”課題，其研究所成果就是BSC的雛形。美國哈佛商學院的羅伯特？S.卡普蘭（RobertSKaplan）教授和復興方案公司總裁戴維？P.諾頓（DavidPNorton）在這一雛形的基礎上創(chuàng)建了一套企業(yè)業(yè)績評價體系，即BSC體系。BSC是通過建立一套完整的財務與非財務指標體系，包括財務業(yè)績指標、客戶方面業(yè)績指標、內部經營過程業(yè)務指標和學習成長業(yè)績指標，來對企業(yè)的經營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。按照卡普蘭教授和諾頓教授對BSC的描述，BSC體系將企業(yè)業(yè)績評價分為四個角度；①財務（Financial）：根據企業(yè)經營的財務成果和經營現(xiàn)狀（收入、成本、利潤、現(xiàn)金流、資金回報率等）評價企業(yè)的財務績效和發(fā)展前景；②客戶（Customer）：從外部市場和客戶角度衡量企業(yè)市場影響力，評價企業(yè)客戶服務質量，從而發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)掘企業(yè)產品和服務的潛在客戶；③內部運營：（InternalProcess）：著重評價企業(yè)內部管理和業(yè)務流程情況，通過對內部運用情況的分析和評價，企業(yè)經理人和管理者可以發(fā)現(xiàn)管理和機構部門設置等方面的問題，從而促使企業(yè)建立其戰(zhàn)略實施所有重要的內部流程；④學習與成長（Learning&Growth）：體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的發(fā)展戰(zhàn)略，強調對人力資源開發(fā)和儲備的評介，同時關注員工創(chuàng)新性和員工個人發(fā)展的評價，鼓勵員工發(fā)揮個人才智。

ABCM成本管理系統(tǒng)的基本原理是：產品消耗作業(yè)，動因導致作業(yè)消耗資源，因此對“資源—動因—作業(yè)”的分析，從而對企業(yè)成本進行系統(tǒng)管理乃是ABCM的本質所在，然而在對“資源—動因—作業(yè)”進行分析管理的同時更注重對作業(yè)流程和價值鏈的分析，從而為企業(yè)決策提供更及時、準確合理的成本信息。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，經營規(guī)模不斷加大，人數(shù)越來越多，這要求企業(yè)采用規(guī)范化和系統(tǒng)化管理方式。通常，企業(yè)在進行業(yè)績評價時需要將其內部組織劃分為不同的業(yè)務中心，對不同的業(yè)務中心適用不同的評價標準，但總體來說都是通過設置不同的指標體系進行成本和收益對比分析，BSC系統(tǒng)也不例外；然而在進行成本分析時，由于按照傳統(tǒng)成本法核算出來的成本信息，尤其是對于一些產品公其費用比重較大的產品成本信息，一方面難以滿足企業(yè)對特定產品、人員和機械設備的評價要求，另一方面無法解決成本信息輸出的及時性要求。從而提出了結合應用BSC系統(tǒng)和ABCM系統(tǒng)，以解決科學評價不同產品、人員和機械設備所作貢獻的問題。

二、BSC和ABCM系統(tǒng)的結合應用能為企業(yè)解決什么問題

BSC屬于業(yè)績評價系統(tǒng)，通過設置財務和非財務的關鍵指標價體系，包括長期和短期評價指標，從而實現(xiàn)對特定部門、人員等的評價。作為一種新管理思想，在對有關成本方面的要素進行評價時，往往需要及時準確的成本信息，ABCM系統(tǒng)為其提供了完備的成本數(shù)據信息?？傮w來說，二者的結合應用將大大提升企業(yè)管理能力，其具體可以為企業(yè)解決的問題包括：①滿足企業(yè)對成本評價的需求；②滿足企業(yè)對長期戰(zhàn)略評價的需求；③可以為企業(yè)對特定部門、人員和機構設備等進行成本方面的業(yè)績評價提供基礎數(shù)據。

三、如何結合應用BSC和ABCM系統(tǒng)

BSC體系本身并不獨立實施，而是需要與企業(yè)多種功能模塊相結合才能順利實施，比如對客戶市場和業(yè)務流程進行管理更多的是結合erp系統(tǒng)進行。

在對成本管理效果的評價中，ABCM成本管理與BSC的結合無疑是先進的成本管理思想與戰(zhàn)略評價體系的完美結合，并將極大促進企業(yè)成本管理和戰(zhàn)略實施。對于ABCM和BSC的結合應用，我們應更多關注二者結合的內容，這就需要從戰(zhàn)略目標（strategies）、指標體系（measures）、衡量標準（targets）和行動計劃（programs）四個方面進行設置，因此關鍵步驟有四個：設定戰(zhàn)略目標、設定衡量指標、設定衡量標準、制定行動計劃，只有上述四者得到系統(tǒng)合理的設計，才會為ABCM和BSC的結合應用提供可操作的體系基礎，從而為企業(yè)成本管理提供更有效的信息。ABCM和BSC結合應用的實施步驟：

設定戰(zhàn)略目標→設定衡量指標→設定衡量標準→制定行動計劃

步驟一：設定戰(zhàn)略目標

建立BSC體系離不開戰(zhàn)略目標的設定，目標的選擇和設定是BSC管理體系的基礎和關鍵，也是首要解決的問題，因為這關系企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃，同時可以將戰(zhàn)略規(guī)劃予以清晰明確的表述。

BSC和ABCM的結合主要體現(xiàn)在內部運營模塊，因此在設置ABCM成本管理目標時應主要考慮 BSC的營運流程。ABCM成本管理系統(tǒng)總體要求是最終提供及時準確的成本信息，從而服務于企業(yè)決策?；诖?，在設置ABCM成本管理目標時必須考慮其對成本信息的要求，通常包括：及時性和準確性、產品質量控制、新產品研制生產周期、作業(yè)鏈和價值鏈的合理化分析、長期成本控制和短期成本控制相結合。

步驟二：建立指標體系

選擇和設定對企業(yè)運營最為恰當、有效的衡量指標對實施戰(zhàn)略目標至關重要。指標體系的設計是ABCM 成本管理系統(tǒng)和BSC評價體系的一項重要內容，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的落實和具體化描述。合理的指標體系可以將企業(yè)紛繁復雜的成本管理業(yè)務更具有條理性，從而讓企業(yè)管理不再為不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題而毫無思緒，同時也為企業(yè)成本預算、成本控制和成本降低提供了切實可行的框架基礎。

對于作業(yè)成本管理，由于其基本原理是“資源—動因—作業(yè)”，因此指標體系的設置必須從資源、動因和作業(yè)三個角度進行分析，其具體步驟基本上包括：分析和確定生產過程所需消耗的資源→認定和整合作業(yè)→描述作業(yè)鏈→選擇成本動因→設置作業(yè)成本庫→建立作業(yè)成本計算體系。

步驟三：設置衡量標準

衡量標準是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果，只有設置合理的衡量標準才能恰當?shù)脑u價戰(zhàn)略目標的實施效果，也為績效評價提供了有意義的指導。對于衡量標準，總體框架上企業(yè)應對照指標體系一一設定，而數(shù)值上則應更多參照行業(yè)相關指標的數(shù)值，同時根據自身發(fā)展戰(zhàn)略定位進行確定。

指標體系設定之后，接著就應當按照所設置的指標確定實施標準。實施標準的確定通常要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、行業(yè)標準和客戶標準。

步驟四：制定行動計劃

對于BSC和ABCM的結合，由于二者性質上的差異，制定行動計劃就成了一項事關全局的工作。 BSC主要體現(xiàn)的是戰(zhàn)略考核思想，也就是為企業(yè)進行戰(zhàn)略考核提供了方向性指導，其內容需要根據所運用的領域而具體確定，在BSC和ABCM結合運用時， BSC的“內部營運”和“財務”模塊與ABCM的基礎體系結合緊密，前者更具戰(zhàn)略指導意義，后者則更為具體化，因此戰(zhàn)略行動計劃的制定則傾向于BSC的應用，而具體行動計劃則更多從運用領域進行分析。在制定行動計劃時，我們應當遵照一定的基本要求：①基于清晰性和條理性要求，行動計劃不應相互交叉，而只應單向指示；②基于可操作性要求，行動計劃應按級具體細分；③基于綜合性要求，最終細分結果應當覆蓋成本領域的整體。

行動計劃是戰(zhàn)略方案的實施前提，充分而周密的行動計劃很大程度上決定了戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性。行動計劃的制定按照詳細程度可分為戰(zhàn)略行動計劃和具體行動計劃，前者需要結合戰(zhàn)略目標來確定，后者則是前者的具體化和補充，更強調實施的可操作性。