平衡記分卡讓IT部門的價值一目了然

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2002 年9月，Jeff Campbell就任美國伯靈頓北方圣特菲鐵路公司（BNSF）的CIO。當時，Campbell沒有絲毫升遷的喜悅，因為BNSF的IT部門面臨的難題讓他怎么也高興不起來。

就在他任職前的1個月，BNSF的高層決定將一些IT服務(wù)外包給IBM，原因是他們無法理解業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展的情況下，公司的IT需求和成本卻不斷增加；而令他們更為惱火的是，當要求IT部門證明它到底是給BNSF創(chuàng)造了價值還是在浪費資源時，IT部門竟拿不出任何證據(jù)。

由于長期無法有效地對業(yè)績進行考核，BNSF在德克薩斯州沃夫茲堡市的IT部門被員工們戲稱為"神秘部門"。Campbell所面對的最大難題就是證明IT不但能夠有效提高公司運行效率、降低成本，而且每筆IT投入都切實為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標做出了貢獻。

解圍

Campbell的難題最終在平衡記分卡的幫助下得以解決。BNSF的機械和價值工程副總裁Craig Hill擁有豐富的平衡記分卡實施經(jīng)驗，他利用平衡記分卡系統(tǒng)對公司其他業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)能力、工作質(zhì)量以及成本進行跟蹤和考核。在Hill的幫助下，Campbell建立了一套IT指標體系，以對IT部門的運營情況進行考核，這使得IT部門的財務(wù)支出和運作績效迅速透明化。

"平衡記分卡讓我們證明了自己的價值"。Campbell說："IT指標體系將IT部門的運行情況如實反映出來，具體是哪項指標對公司戰(zhàn)略發(fā)展起到了積極作用一目了然。"

由于引入平衡記分卡，BNSF的IT部門的業(yè)績與公司戰(zhàn)略目標之間的距離一下子拉近了?，F(xiàn)在，BNSF的IT員工可以清晰地了解到他們的工作對公司戰(zhàn)略的影響；同時，平衡記分卡也讓整個公司對IT價值和成本有了更深刻的認識。此外，由于IT指標體系反映出了各業(yè)務(wù)部門的IT應(yīng)用需要多少開銷來維持，從而指導它們更加謹慎地使用IT資源。

從2003年大規(guī)模推廣平衡記分卡至今，即使在BNSF公司IT需求大幅增長的情況下，相應(yīng)的開銷也沒有顯著增加。這是因為在IT規(guī)模擴大的同時，單位IT成本得到了控制。比如，按每秒鐘百萬條指令（MIPS）為單位來計算BNSF的IT成本，現(xiàn)在其每MIPS 為29美元，而5年前是42美元。Campbell說："這是因為平衡記分卡使得IT開銷得到了有效控制。"

平衡記分卡是20世紀90年代興起的一種對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價的方法，它將企業(yè)遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。

盡管平衡記分卡實施起來難度巨大，不僅需要公司內(nèi)每個員工的長期配合，而且要進行長達數(shù)月的計劃和細致調(diào)整，但是BNSF的IT部門成功解圍說明如果預先進行合理的計劃，并謹慎地推廣使用，平衡記分卡將是非常有效的工具。

實施

和傳統(tǒng)的平衡記分卡類似，BNSF的原有平衡記分卡體系由四類主要指標組成--財務(wù)指標、客戶指標、業(yè)務(wù)流程指標和學習與成長績效指標。但其也有很多創(chuàng)新，最關(guān)鍵的不同是在于IT指標體系的建立和引入。這需要依據(jù)BNSF的戰(zhàn)略目標，結(jié)合公司的IT長短期發(fā)展的需要來進行。Chérie Coles--BNSF計劃和成本控制部經(jīng)理、平衡記分卡系統(tǒng)的執(zhí)行總監(jiān)說："整個指標體系的建立過程足足花了4個月，比預期長了一倍。"

預測指標是BNSF的IT指標體系最為成功的一部分。通過預測指標監(jiān)控IT服務(wù)的運行情況，使得對潛在的問題環(huán)節(jié)采取提前補救措施成為可能。在預測指標建立之前，盡管IT部門也對IT服務(wù)情況進行跟蹤，但是這種跟蹤的方式是一種"事后"跟蹤，而且非常的不"敏感"，往往是在成本和時間大大超出預算之后才會有所反映。

為了讓指標的預測性更強，BNSF的IT指標體系的開發(fā)者從項目管理學中借鑒了大量的參考指標。此外，為了讓這些參考指標更符合BNSF的具體情況，需要不斷地對其進行修正。Coles說："CIO必須隨時對正在進行的IT項目進行檢查，而且每個季度都要以清單的形式將每個項目在不同階段的關(guān)鍵步驟記錄下來。這些數(shù)據(jù)最終會轉(zhuǎn)化成某種特定格式的數(shù)據(jù)輸入到一個與平衡記分卡系統(tǒng)相連的共享電子表格中。"

對于其他指標，則是一個誤差與準確率的問題。它們被分成了3個級別：從綠色（情況優(yōu)好）到黃色（需要注意）、再到紅色（不能接受）。比如，在指標體系中有一個指標是用來描述由于IT服務(wù)原因?qū)е碌幕疖囃睃c數(shù)量的，這個指標就要求有很高的精確度，因為列車晚點會直接影響B(tài)NSF核心業(yè)務(wù)的有效運行。如果一趟列車晚點是由于IT造成的，這個指標就會馬上變成紅色。但晚點是否完全由IT所造成，是很難界定的?，F(xiàn)在的指標體系所能分辨的是那些由于網(wǎng)絡(luò)中斷或系統(tǒng)崩潰導致了列車晚點，而其他情況則需要進一步調(diào)查和修正指標參數(shù)。Campbell的助手、IT部門運營副總Jeffrey McIntyre說："建立一套完整的指標體系，并適應(yīng)每個指標需要幾年的時間。"

BNSF的IT部門的平衡記分卡最開始僅是一張Excel表格。隨后IT部門的員工利用網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)服務(wù)部門共享了這些數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，IT工程師開發(fā)出了一個儀表板，并最終升級為一個叫做showback的儀表板控制程序?，F(xiàn)在，showback已經(jīng)普遍用于IT部門和公司其他業(yè)務(wù)部門的管理。它能顯示整個公司的IT成本控制情況，并說明每個部門每個月在IT上的開銷是多少；同時，它還能提供詳細的IT開銷清單和分析數(shù)據(jù)。例如，每個部門都可以了解定制服務(wù)的成本和服務(wù)的時間、關(guān)鍵性業(yè)務(wù)應(yīng)用的成本，以及向IBM全球服務(wù)機構(gòu)所支付的費用。

BNSF的人力資源總監(jiān)Larry Murphy在使用showback兩個月后，被其所能提供的強大功能深深震撼。利用showback，他可以看到其管理范圍內(nèi)的所有軟件、硬件和各種定制IT服務(wù)的開銷。他樂觀地認為，showback可以幫助他和他的部門制定出每年的IT計劃和預算。Murphy說："了解業(yè)務(wù)應(yīng)用的總IT開銷，將幫助我們更好地對成本進行控制。"同時，他還認為， showback可以找出那些沒有得到充分利用的技術(shù)，比如他們部門的數(shù)據(jù)倉庫的使用率就很低。

慢工出細活

2003年6月1日, Campbell帶領(lǐng)IT團隊正式開始在BNSF推行平衡記分卡。不過，隨即Campbell意識到平衡記分卡的推行必然會伴隨一些潛在的敏感問題，比如員工對此的不理解將導致工作業(yè)績下降，這讓他放慢了推行的速度。對于普通IT工作人員來說，平衡記分卡的確會引來一些潛在的敏感問題。這是由于平衡記分卡是績效評價工具，所以必須提供大量的真實數(shù)據(jù)來對指標體系進行支撐，并且證明其和公司業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略目標密切相關(guān)。更關(guān)鍵的是，IT員工的報酬也會和這些指標直接掛鉤。

為此，Campbell成立了平衡計分卡管理委員會向員工解釋公司的遠景和戰(zhàn)略目標。他希望員工能夠明白，平衡記分卡是使他們關(guān)注公司戰(zhàn)略、部門目標和業(yè)務(wù)目標的一種方法，而不是為了打擊他們的積極性或扣減他們的工資。

為了讓平衡記分卡能夠得到每個員工的認同，McIntyre 和 Coles在管理會議和員工大會上做定期的討論； Coles還經(jīng)常與員工開座談會，一起交流使用記分卡的心得。

Campblell認為，如果建立的指標體系不合理，IT工作人員是難以信服的。為此，Coles組建了項目組編寫了一本指標詞典。這本詞典在公司內(nèi)部發(fā)行，解釋每個指標數(shù)據(jù)是怎樣計算出來的，數(shù)據(jù)是怎樣錄入、與之相關(guān)的戰(zhàn)略目標是什么，以及相關(guān)IT主管人員的姓名。同時，每個指標都安排了相關(guān)的答疑者，員工可以向他們詢問其所關(guān)心的任何問題。

整個2003年的下半年，Campbell都耐心地為平衡記分卡的大面積應(yīng)用做"熱身運動"。在這個階段，沒有一個人的業(yè)績目標與記分卡是捆綁在一起的。Campbell說："這個過程非常必要，我們需要時間來讓員工熟悉和習慣記分卡。"

在平衡記分卡的實施與使用過程中，整個指標體系也在不斷進行調(diào)整和校正。當公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化或者外部經(jīng)濟環(huán)境變化時，指標都會有相應(yīng)的更新。Coles每周都要主持員工大會，進行當月記分卡指標的檢查，討論哪些指標應(yīng)該丟棄、哪些新指標應(yīng)該增加。

如今， BNSF無論是IT部門還是其他業(yè)務(wù)部門的員工都對IT成本非常敏感。 IT管理委員會對2003年和2004年公司所實施的各種項目進行了一次比較，發(fā)現(xiàn)以提高"商務(wù)便捷性和增長率"為目標的項目的IT成本都比較大。于是，委員會立刻開始對公司中正在實施的類似項目的成本進行控制。McIntyre說："公司市場部正在進行的項目IT成本就得到了有效的控制，最后市場部業(yè)務(wù)的增長率和簡捷性提高9％。"

目前，BNSF的IT工程師們已經(jīng)形成了一個良好氛圍--他們通過設(shè)計程序和調(diào)試功能模塊來比較誰的方案能夠給公司節(jié)約更多的成本。一名開發(fā)工程師對自已設(shè)計的BNSF定價系統(tǒng)中的一個功能模塊進行了跟蹤和比較后，發(fā)現(xiàn)這個模塊既沒有必要性，也不能幫助系統(tǒng)節(jié)約成本，于是去掉了這個模塊。這樣，BNSF的IT系統(tǒng)得以不斷地重構(gòu)和優(yōu)化。

2003年，由于平衡記分卡的引入，BNSF的 IT部門取得了令人稱贊的成績，整個部門150萬美元的財政開支完全在預算控制之內(nèi)。"平衡記分卡讓公司恢復了對我們的信任，我們再也不是公司的'神秘部門'了。"Campbell說。

平衡記分卡成功的6個關(guān)鍵因素

對指標體系中的每個指標，都推選一個"最佳實踐者"。

定期審查和更新平衡記分卡，最好每個月1次，至少每年1次。

確保及時對指標進行修正。

在能夠保證指標體系的正確性和數(shù)據(jù)來源的真實性前提下，使用平衡記分卡進行業(yè)績評估。

設(shè)定指標留有余量，以便調(diào)整起來更為靈活。

用什么技術(shù)來顯示平衡記分卡的信息永遠不是最重要的，最重要的是指標體系本身。

BNSF跟蹤的指標

每個月的業(yè)績與業(yè)務(wù)預算比；

每個月的業(yè)績與資金預算比；

目前可確定的IT項目收益；

IT項目硬收益；

IT項目軟收益；

IT項目的內(nèi)部收益率；

符合項目管理方法學的項目百分比；

網(wǎng)絡(luò)有效性；

按時交付的項目百分比；

控制在預算內(nèi)的項目百分比；

接受過領(lǐng)導技能培訓的IT工作人員數(shù)；

經(jīng)過跨部門、高績效團隊協(xié)作培訓的IT工作人員數(shù)；

IT部門自愿辭職員工的百分比；

曠工數(shù)；

培訓所用小時數(shù)；

從IT部門轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)部門的員工數(shù)。

Campbell希望員工能夠明白，平衡記分卡是使他們關(guān)注公司戰(zhàn)略、部門目標和業(yè)務(wù)目標的一種方法，而不是為了打擊他們的積極性或扣減他們的工資(CCW)