百年殼牌的財務基因

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    科學的財務管理、豐富的融資經驗、高超的成本手法以及有效的風險管控成就了殼牌的百年基業(yè)，以及其在中國的不斷收獲。

    2011年6月20日，荷蘭皇家殼牌集團(以下簡稱“殼牌公司”)宣布與中石油集團簽署全球建井合資企業(yè)合作協(xié)議，中國石油(9.80,-0.12,-1.21%)和殼牌各持股50%，這是兩家大型石油公司在上游戰(zhàn)略合作的又一次重大進展，目的是滿足世界對價格可承受的較清潔能源不斷增長的需求。

    這標志著已經有超過百年歷史的石油巨頭新觸角的延伸。目前殼牌公司足跡遍布全球，在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務，是石油化工、公路運輸燃料、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。在2011年《財富》世界500強排行榜中位居第二。

    目前擔任殼牌中國勘探與生產有限公司(以下簡稱“殼牌中國”)CFO的葉軍即將擔任新合資企業(yè)的CFO。已經在殼牌公司工作10年的葉軍深刻理解了這家百年老店的長壽基因，并在接受《首席財務官》雜志的獨家專訪時分享了殼牌龐大業(yè)務背后高超的融資和管理經驗。

    財務變革

    2005年7月20日，在兩大母公司董事會合并方案獲得通過后，荷蘭皇家和殼牌運輸正式統(tǒng)一，成立荷蘭皇家殼牌石油公司，從而結束了殼牌長達98年歷史的“雙董事會”的二元化結構。

    簡化后的新結構呈流線型，讓決策制定機制更順暢，使得殼牌更富有競爭力。在結構調整之后，殼牌的財務體系和制度也發(fā)生了巨大的變化。據葉軍的介紹，在2008年之前，殼牌集團有70多個不同的財務系統(tǒng)。“目前計劃逐漸減少并集中為四個。這將大幅度減少現(xiàn)有系統(tǒng)的復雜性并提高效率。其次，在全球設立了五個財務共享中心(馬來西亞、菲律賓、印度、匈牙利及英國)，集中處理公司內部的所有財務日常事務性工作。隨著更多事務性的財務工作轉移到全球各個財務共享中心，對財務人員多元化及整體素質要求也發(fā)生了變化，各國的財務人員需要積極支持各個業(yè)務部門的項目開發(fā)及管理。”

    殼牌公司的業(yè)務覆蓋全球100多個國家，業(yè)務部門分為上游、下游及項目和技術三大板塊，每一板塊相對獨立，分別向集團CEO匯報。財務部門的設置基本與業(yè)務部門一致，例如在中國設有上游公司和下游公司，分別有獨立的財務部，各自支持所在業(yè)務部門的發(fā)展，但又相對獨立，分別向負責亞太地區(qū)的上下游財務CFO匯報。

    葉軍所在的殼牌中國勘探與生產有限公司即是上游公司。“上游財務部的主要工作是編制預算與業(yè)務計劃，風險控制及費用管理，公司治理及業(yè)績考核。”葉軍表示財務全球化管理的優(yōu)勢在于統(tǒng)一規(guī)范，能最大化地利用集團內的已有資源，避免各種流程規(guī)章制度的重復。同時也能發(fā)揮集成作用，短時間內調集最優(yōu)秀的人員支持項目的開發(fā)。例如在2009年的中石油就四川非常規(guī)天然氣項目的產品分成合同的談判中，殼牌公司從全球召集了最強的談判小組，這些談判代表分別來自馬來西亞、荷蘭及中國的法律、商務及財務等部門的人員，葉軍作為財務代表也參與其中。最終這個談判在三個月之內就完成了，為殼牌與中石油后來的全面合作打下了堅實的基礎。

    當然，全球化管理有利也有弊。

葉軍認為全球化管理最大的壞處是缺乏足夠的靈活性，反應太慢，這一點在如今商機稍縱即逝的世界里有時是非常關鍵的。不過他也坦誠，正是這種“慢條斯理”讓殼牌在最大限度上避免了因“一時沖動”可能引起的錯誤。

    不容易的項目融資

    殼牌公司的資金政策相對穩(wěn)健，資產負債率一直保持在15%以內。整個集團資金實行全球統(tǒng)一化集中管理，目前擁有紐約，倫敦，新加坡，里約熱內盧等資金中心。

    早在2004年，當時擔任殼牌中國司庫的葉軍就在中國與工商銀行(4.15,0.00,0.00%)緊密合作，積極推廣并實施了“資金池”項目，成功地歸集了殼牌在華的幾十家企業(yè)的資金，解決了部分公司資金富裕閑置，部分公司“債臺高筑”的情況。葉軍剛剛擔任殼牌中國司庫時發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象，一方面一些公司在各個銀行有十幾億元現(xiàn)金存款，另一方面一些公司又從各家銀行有十幾億元的貸款。“這樣每年帶來的息差損失就上達百萬元。”利用現(xiàn)金池的項目一舉解決了這一現(xiàn)象，當年就全部歸還所有的十幾億元銀行貸款，為公司節(jié)省了大量的融資費用。