經(jīng)濟低迷狀態(tài)下的日本連鎖管理及其對策

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（一）經(jīng)濟低迷，日本連鎖店大規(guī)模收縮
           繼大榮超市集團經(jīng)營危機之后，日本國內(nèi)市場上消費的長期低迷已開始沖擊大型超市連鎖店。位居連鎖超市第三位的“家庭市場”2001年2月期的決算收益首次轉(zhuǎn)為下降，該集團不得不收縮經(jīng)營規(guī)模，并在以后的一年里，關(guān)閉其國內(nèi)500家經(jīng)營不善的店鋪。日本連鎖超市業(yè)界在消費不振的環(huán)境中已顯現(xiàn)出過剩。放緩新開店速度，收縮店鋪網(wǎng)，改善已有店鋪的經(jīng)營，已成當(dāng)務(wù)之急。
            據(jù)統(tǒng)計，1999年底日本全國擁有連鎖超市店鋪37000多個，年銷售額約6.3萬億日元。自20世紀(jì)90年代中期起，日本連鎖超市店鋪數(shù)量以每年10％的速度增加，在零售百貨業(yè)的不景氣之中一枝獨秀。但是日國內(nèi)市場消費長期低迷不振，積重難返，終于使連鎖超市業(yè)界受到?jīng)_擊，到2001年1月，連鎖超市已連續(xù)6個月銷售額下降。以“家庭市場”為例，到2001年2月決算期，依靠新店開張的效果，總決算雖保持了5％的收益增長，但已開業(yè)的舊店已連續(xù)三個決算期收益率下降，收益減少達250億日元。在現(xiàn)實面前，“家庭市場”不得不對經(jīng)營方針做出調(diào)整，更加重視收益率。按新的經(jīng)營方針，每個店鋪的日營業(yè)額標(biāo)準(zhǔn)提高到49萬日元，凡一天的營業(yè)額不足30萬日元的店鋪，原則上將關(guān)閉。
（二）對策分析
           在這供給過剩、消費過剩的年代，日本國民可支配收入下降，個人消費持續(xù)下降，致使日本許多中小商業(yè)企業(yè)倒閉，甚至象莊勝這樣大集團也無法幸免，大榮也發(fā)生經(jīng)營危機。眾多商業(yè)企業(yè)究竟怎樣渡過難關(guān)，尋求生存之道。
           日本零售業(yè)以變求存，以廉求利。日本流通業(yè)一家著名機構(gòu)，培格賽斯（意為連鎖商搖籃）俱樂部，該俱樂部擁有1000多家連鎖管理商會員。會員年銷售額24.1萬億日元（約合2200億美元），占日本零售總額的24%。該俱樂部半個世紀(jì)來指導(dǎo)日本連鎖管理商由小到大，到超級巨商取得巨大成就，其旗下不乏有許多已發(fā)展成名的會員包括該行業(yè)龍頭老大大榮、伊藤洋華堂、莊勝等。2000年培格賽斯俱樂部的核心智囊人物為其會員建議的經(jīng)營方針、政策，其內(nèi)容非常值得借鑒。
           眾所周知，日本流通業(yè)長期以來一直以劃界、細(xì)分化市場為序開展經(jīng)營，相互競爭關(guān)系不強，特別是幾乎沒有直接競爭關(guān)系。但自90年代中期以來一方面來自美國壓力，另一方面是日元升值、國際市場沖擊，眾多制造業(yè)外移，部分企業(yè)率先打破了原有市場秩序，短路流通過程，減少流通環(huán)節(jié)，開拓新渠道。期間以“價格改革”為調(diào)節(jié)機制發(fā)揮著巨大作用，壓迫日本流通業(yè)不得不改變傳統(tǒng)經(jīng)營方式，開始尋求以變求存、以新求生、以廉求利的振興之路。此背景下日本培格賽斯俱樂部指導(dǎo)其會員的經(jīng)營政策如下——

（一）采購、進貨管理
1、共同采購。在日本不僅有大型連鎖商、百貨公司、系列專賣店，而且還有眾多中小零售商，為求生存，降低成本，一方面集中經(jīng)營某些類商品作為核心業(yè)務(wù)，然后將與核心有關(guān)的商品進貨業(yè)務(wù)與其他企業(yè)聯(lián)合運作，批量大，自然成本下降。
2、開發(fā)進口。以往日本零售商基本都從批發(fā)商進貨，批發(fā)商則從綜合商社或制造商進貨。現(xiàn)日本零售商，特別是后起的連鎖店為代表，引進西方經(jīng)營方式，直接開拓進口貨源，從國外采購，減少中間多道環(huán)節(jié)。據(jù)估計一般按舊方式從進口到零售其中間過程大致使商品價格翻4-10倍。但直接進口轉(zhuǎn)手零售給消費者，其末端價格為到岸價的1-2倍。日本培格賽斯俱樂部指導(dǎo)連鎖商調(diào)整經(jīng)營，今后有計劃逐步擴大直接進口貨源，打破制造商左右流通、決定零售價格的體制。并明確建議連鎖商到中國采購，去參加廣交會等世界重要展覽，直接訂貨，以優(yōu)質(zhì)低廉的中國等亞洲國家產(chǎn)品、以日本海外企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為重點采購對象。
3、庫存控制。經(jīng)過半個世紀(jì)的發(fā)展日本大型連鎖商也出現(xiàn)老化、制度疲勞現(xiàn)象。以往庫存管理都有明顯的數(shù)值目標(biāo)，都嚴(yán)格實施目標(biāo)管理，有效控制庫存。但現(xiàn)從統(tǒng)計數(shù)值看，普遍存在庫存高，積壓嚴(yán)重。這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)毫不猶豫，當(dāng)機立斷清倉解壓，并充分利用電腦手段，加強信息管理，隨時根據(jù)市場變化調(diào)整庫存，使盤庫、調(diào)庫納入自動化管理系統(tǒng)。
（二）事業(yè)部結(jié)構(gòu)調(diào)整
日本大型連鎖商普遍存在設(shè)店過密，對關(guān)連企業(yè)、系列企業(yè)投資多等鋪攤子過大、過雜的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)集中經(jīng)營最擅長的領(lǐng)域、對能盈利的支店加強經(jīng)營。對相關(guān)行業(yè)經(jīng)營、對虧損事業(yè)則應(yīng)果斷處理，或合并或變賣。有些連鎖商目前仍存在較多關(guān)連投資項目，遲遲未調(diào)整已經(jīng)連累主業(yè)業(yè)績。而也有一些日本著名百貨公司達成合并、協(xié)作的協(xié)議，如將兩企業(yè)通訊銷售產(chǎn)品一律由海外企業(yè)提供，將東京都內(nèi)商品配送統(tǒng)一管理，兩企業(yè)投資用原材料統(tǒng)一采購等，相信這些項合作將使兩企業(yè)經(jīng)營效率提高、成本降低。
（三）從制造商直接進貨
隨著2000年6月日本流通業(yè)放寬部分限制，法國家樂福、美國沃爾瑪?shù)却筮B鎖商開始進入日本市場，與日本制造商直接磋商進貨。日本連鎖店也只有迎頭趕上，打破傳統(tǒng)格局，直接從日本制造商進貨才能與外商競爭。為此日本大連鎖商需擴大庫存管理、建立物流中心等業(yè)務(wù)，或采取聯(lián)合采購、共同管理倉庫的措施。
（四）商品管理
無論是采購商品、庫存管理商品、改革直接進口商品其最主要的還取決于企業(yè)選準(zhǔn)商品，及時低價生產(chǎn)并送到零售柜臺。這方面培格賽斯俱樂部指導(dǎo)日本連鎖商多學(xué)習(xí)美國企業(yè)經(jīng)驗，采購商品應(yīng)遵循：大眾化、廣地域、低價位及常使用的原則進貨。但具體商品還應(yīng)有本店特色，如在設(shè)計、款式、色彩方面，在廣告宣傳方面都應(yīng)有所突出，有吸引人的地方。

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