【行業(yè)新聞】連鎖零售回到傳統(tǒng)分銷

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           摘要：從龐大的連鎖零售店面覆蓋網(wǎng)絡(luò)，從數(shù)量眾多的最終用戶基礎(chǔ)收縮回去，重新將分銷定位為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，聽起來似乎讓人覺得不可思議。然而這種逆向思維，正是某電子公司在2009 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，實(shí)現(xiàn)銷售逆市增長(zhǎng)的核心思路。

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    在“渠道扁平化”的潮流下，轉(zhuǎn)型做集成或者做連鎖零售，直接接觸到最終用戶是無數(shù)分銷商企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的戰(zhàn)略核心，從間接銷售到直接銷售，也似乎成了供應(yīng)鏈中的分銷企業(yè)發(fā)展的必然。
    
    從龐大的連鎖零售店面覆蓋網(wǎng)絡(luò)，從數(shù)量眾多的最終用戶基礎(chǔ)收縮回去，重新將分銷定位為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，聽起來似乎讓人覺得不可思議。然而這種逆向思維，正是某電子公司在2009 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，實(shí)現(xiàn)銷售逆市增長(zhǎng)的核心思路。在2008年下半年，某電子公司重新開始重點(diǎn)投入分銷業(yè)務(wù)之后，以公司常年優(yōu)勢(shì)的華碩產(chǎn)品線和新的技嘉DIY 產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)為核心，在河南省內(nèi)的分銷業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了100% 的增長(zhǎng)。
    
    經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響業(yè)績(jī)
    
    從鄭州文化路電子市場(chǎng)的IT零售店起家，經(jīng)歷十多年發(fā)展的該公司已經(jīng)成為河南地區(qū)領(lǐng)頭的連鎖零售企業(yè)。在河南省大部分地市鋪設(shè)店面的同時(shí)，也把業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了西北地區(qū)的部分城市。在規(guī)模最盛之時(shí)，該公司在河南的大部分地市和新疆烏魯木齊、陜西西安都擁有數(shù)百平方米規(guī)模的超市級(jí)店面，在省會(huì)鄭州更擁有多個(gè)旗艦級(jí)零售點(diǎn)。
    
    某電子公司將經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)分銷的工作從2008 年下半年開始。幾個(gè)月的調(diào)整下來，公司對(duì)烏魯木齊和西安仍在運(yùn)營中的店面規(guī)模進(jìn)行了大幅度的縮減，在河南省內(nèi)，公司更是關(guān)停了1/4左右的店面。在該公司總經(jīng)理谷濤看來，推動(dòng)公司進(jìn)行調(diào)整的動(dòng)力，一是來自傳統(tǒng)IT 零售賣場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)率上所受到的巨大壓力，同樣，與宏觀經(jīng)濟(jì)的景氣度下降也有著直接的關(guān)系。
    
    “我們能夠在不景氣的2008 年中實(shí)現(xiàn)逆市增長(zhǎng)，產(chǎn)品選型成功提供了很大幫助，但相比之下，更為重要的是公司運(yùn)營策略和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果。”該公司電子總經(jīng)理谷濤表示，“原來把重點(diǎn)放在連鎖零售上的時(shí)候，公司的重點(diǎn)是不停地?cái)U(kuò)張店面數(shù)量和規(guī)模，現(xiàn)在回頭來看，無論是擴(kuò)充還是維護(hù)，連鎖零售行業(yè)在現(xiàn)階段的運(yùn)營成本都無法支持公司的長(zhǎng)期發(fā)展。相比之下，公司在發(fā)展初期階段曾經(jīng)非常重視的品牌產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)，在重點(diǎn)定位連鎖零售之后的投入就比較薄弱了。把資源投到更有回報(bào)率的地方，是健康經(jīng)營的公司都會(huì)做的事情?！?BR style="PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-TOP: 0px">    
    果斷割肉連鎖零售
    
    連鎖零售業(yè)不贏利，不僅僅是該公司一家企業(yè)遭遇的問題。在隨著店面租金和人力成本上漲，以及產(chǎn)品之間和零售行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)激烈所引起的毛利率下降，收益降低的問題在最近兩年中一直困擾著整個(gè)IT 零售行業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的北京中關(guān)村，這樣的困擾直接導(dǎo)致了部分企業(yè)鋌而走險(xiǎn)，采用欺詐最終用戶的方式，以不正當(dāng)利益換取企業(yè)未來的生存空間。這種不健康運(yùn)營方式的不斷普及，對(duì)整個(gè)IT零售業(yè)的發(fā)展前景都產(chǎn)生了很大的影響。
    
    在整個(gè)市場(chǎng)消費(fèi)需求大的時(shí)候，由贏利降低造成的不誠信經(jīng)營問題對(duì)市場(chǎng)的影響還不明顯，但當(dāng)市場(chǎng)總體能量走低，經(jīng)銷商需要更高的回報(bào)額才能維持生計(jì)的時(shí)候，這種殺雞取卵的極端手段對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的影響就會(huì)被無限倍地放大。在河南，許多IT 賣場(chǎng)中的企業(yè)面臨利潤(rùn)下降和其他銷售業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力，或是走向不誠信經(jīng)營的道路，或是干脆毫無征兆地撤離市場(chǎng)，整個(gè)零售業(yè)價(jià)值鏈的巨大問題，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來之后被一股腦地扔在了IT 業(yè)者面前。
    
    銷售商和賣場(chǎng)之間的利益分配存在很大的問題。如果供應(yīng)鏈中不同環(huán)節(jié)的利益不能有效平衡，作為最弱勢(shì)一環(huán)的店面必然會(huì)承受從廠商到物業(yè)的多重壓力，自身的生存也會(huì)面臨嚴(yán)重威脅。作為河南省最大的IT 連鎖零售企業(yè)，該公司的連鎖店面雖然擁有不錯(cuò)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，但在龐大的店面面積和眾多銷售人員帶來的高成本下，零售利潤(rùn)率低于公司預(yù)期的局面也成為阻礙企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
    
    那么轉(zhuǎn)型分銷這一整個(gè)IT 渠道都不看好的業(yè)務(wù)，是否能幫助企業(yè)擺脫這一困境？谷濤的預(yù)測(cè)是積極的。谷濤自己算了一筆賬：?jiǎn)渭冏隽闶鄣昝娴拿拇_是要明顯高出分銷業(yè)務(wù)，但銷售成本攤薄下來，卻與分銷業(yè)務(wù)已相差無幾。而且相較
    分銷，零售的成本并不好壓縮，縮減店面規(guī)?；蛘卟贸啡藛T，都會(huì)降低店面在賣場(chǎng)中的影響力，從而造成客戶流失。“既然利潤(rùn)率一樣，那么何不把周轉(zhuǎn)更快、需要資源更少的分銷當(dāng)作大頭？”谷濤說。
    
    在谷濤看來，相同類型、不同品牌產(chǎn)品的區(qū)域分銷，首先有助于企業(yè)開源節(jié)流。在同一區(qū)域中增加產(chǎn)品線，只要適當(dāng)?shù)卦黾硬糠致毮苋藛T，就能實(shí)現(xiàn)雙份的業(yè)績(jī)，同一產(chǎn)品線的產(chǎn)品也不存在運(yùn)作上的熟悉度問題。而且，公司長(zhǎng)期站在零售角度運(yùn)作類似產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，也能幫助自身更快地融入供應(yīng)鏈的新環(huán)節(jié)中，并與自己有著豐富運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的零售環(huán)節(jié)迅速打成一片。此外，在整體經(jīng)濟(jì)不好的大環(huán)境下，廠商也會(huì)面臨銷量的壓力，他們也希望能有區(qū)域上的實(shí)力企業(yè)站出來與他們合作。
    
    縮減連鎖零售業(yè)需要一個(gè)過程，而如何把縮減對(duì)公司營業(yè)額的影響降到最低，同樣需要深思熟慮。在該公司的數(shù)十家店面中，在所在地的影響力同樣有強(qiáng)弱之分。在有的地區(qū)，店面的影響力在當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)的十名之后，這些被公司認(rèn)為“難以在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下良性存活”的公司，就是裁撤或縮減規(guī)模的主要對(duì)象。相比之下，該公司不會(huì)輕易縮減那些經(jīng)過了長(zhǎng)時(shí)間積累、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)排名在前三名的店面，因?yàn)檫@些店面相比之下，抵抗經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力會(huì)更強(qiáng)。在有組織的店面調(diào)整之下，裁撤1/4的店面之后，銷售額相比之下并未受到過大的影響。
    
    而轉(zhuǎn)型成為華碩和技嘉兩個(gè)主流DIY產(chǎn)品品牌在河南省的總代理，也是經(jīng)過深思熟慮的結(jié)果。首先，某電子公司從DIY業(yè)務(wù)起家，與主流廠商都有比較好的淵源關(guān)系，此外，在逆市的大環(huán)境下，相對(duì)小的品牌，在市場(chǎng)中有優(yōu)勢(shì)主流產(chǎn)品更容易存活?！敖?jīng)濟(jì)危機(jī)本身就是主流品牌去洗牌中小品牌的機(jī)會(huì)，用戶在采購上的從眾心理比平時(shí)更強(qiáng)。對(duì)于在相關(guān)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比較明顯的公司，經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶給他們的影響不是很強(qiáng)烈。”谷濤補(bǔ)充。
    
    從上到下的分治之路
    
    伴隨著主營業(yè)務(wù)的調(diào)整，某電子公司原有組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也勢(shì)在必行。在分銷業(yè)務(wù)占總體業(yè)務(wù)的比例從三成提升到六成之后，原有的按整機(jī)、外設(shè)、DIY和耗材等產(chǎn)品線劃分的事業(yè)部的調(diào)整也勢(shì)在必行。從2008 年6 月開始，該公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也隨之展開。原有按產(chǎn)品線劃分的事業(yè)部被重新整合，根據(jù)品牌劃分到不同的分公司去單獨(dú)運(yùn)作。依據(jù)現(xiàn)有的主要業(yè)務(wù)，公司被重新劃分為華碩分銷業(yè)務(wù)、技嘉分銷業(yè)務(wù)和客戶直接銷售業(yè)務(wù)三個(gè)分公司進(jìn)行運(yùn)作。而拆分之后公司整體業(yè)績(jī)80% 的上升，也充分印證了新組織結(jié)構(gòu)的正確性。
    
    在每個(gè)店面上，該公司也通過重新的權(quán)利劃分來提高產(chǎn)出效率。相較于大部分連鎖零售店面“店長(zhǎng)直接管理業(yè)務(wù)”的模式，改制后的該公司零售店店長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)日常運(yùn)營維護(hù)和行業(yè)開發(fā)的工作，而每個(gè)店面具體的零售業(yè)務(wù)則分為系統(tǒng)、數(shù)碼和DIY 三個(gè)專業(yè)的子部門實(shí)施專業(yè)化運(yùn)作。三個(gè)子部門分別負(fù)責(zé)自己區(qū)塊的管理，銷售和運(yùn)營績(jī)效也獨(dú)立核算。更為專業(yè)化的分工使得針對(duì)每條產(chǎn)品線的管理都更為精細(xì)，與相對(duì)應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量的時(shí)候，專門的子部門也會(huì)有更強(qiáng)的針對(duì)性。不同子部門內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)促進(jìn)店面整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高。
    
    “我們新的店面格局類似于多個(gè)專業(yè)店面的組合?！惫葷f，“專門的筆記本、數(shù)碼店面等能得到廠商的更多補(bǔ)貼，同時(shí)也能得到客戶的更多信任，整體運(yùn)營業(yè)處在比較良好的狀態(tài)。而我們自我切分，就是為了利用他們這種優(yōu)勢(shì)。與他們相比，我們作為整體店面的優(yōu)勢(shì)也是不可取代的。夠精細(xì)化管理之后，用的人力更少了，店面面積也得到了更加合理化的利用。而且，針對(duì)不同產(chǎn)品線的專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，在配合過程中能更好地考慮產(chǎn)品的搭配組合，從而提升零售業(yè)務(wù)的整體毛利率?！?BR style="PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-TOP: 0px">    
    在精簡(jiǎn)自有店面的同時(shí)，谷濤也試圖通過新的合作形式，開拓目前熱門的農(nóng)村市場(chǎng)。農(nóng)村消費(fèi)能力的提高和國家相關(guān)政策的支持，為瞄準(zhǔn)農(nóng)村的渠道提供了巨大的市場(chǎng)空間。僅僅是農(nóng)村DIY業(yè)務(wù)，該公司在2008 年就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了15%的同比增長(zhǎng)。而在2009 年中，該公司更將在農(nóng)村市場(chǎng)中尋找大量的加盟合作伙伴。谷濤希望通過這些合作伙伴的店面，覆蓋到全河南的50 多個(gè)縣城，他們可以使用該公司的品牌開展業(yè)務(wù)，最終成為該公司在農(nóng)村市場(chǎng)的終端延伸?！昂芏嘁呀?jīng)談得差不多了?！惫葷榻B。
    
    除了零售業(yè)務(wù)之外，行業(yè)大客戶同樣是該公司新的工作重點(diǎn)。在增加了防火墻、安防類產(chǎn)品的代理權(quán)之后，某電子公司在2008年找到了大客戶市場(chǎng)開發(fā)的突破口。不再管理具體零售事務(wù)，且對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)非常熟悉的各地店長(zhǎng)，成為開拓大客戶市場(chǎng)的排頭兵。利用各地店面通過售后服務(wù)積累的客戶資源，該公司在向客戶銷售增值類安全產(chǎn)品的同時(shí)，也在注重自身服務(wù)作為產(chǎn)品的開拓。服務(wù)和行業(yè)客戶銷售牽涉的精力，已經(jīng)從一年多前的一成提高到現(xiàn)在的三成，而三倍的投入，換回的是五倍的回報(bào)，行業(yè)業(yè)務(wù)營收從公司總營業(yè)額的7 % 提高到35%，也為轉(zhuǎn)型中的公司開創(chuàng)了一條全新的成長(zhǎng)之路。

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