走出誤區(qū)，以文化力提升領導力

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自從領導力一詞在國內(nèi)傳播開來之后，提升領導力正越來越多地受到各方的重視。但對于領導力的培育和提升，國內(nèi)企業(yè)卻存在著諸多的提升領導力的誤區(qū)。其中以“個體領導力”的培育來取代“組織領導力”的意識和行為尤其突出。中國企業(yè)主更多的迷戀于“個體領導力”的培育和提升，而事實上一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，獲取核心競爭力，就必須培育和提升“組織領導力”，這才是提升領導力的關鍵。企業(yè)文化作為企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐漸積累并形成的經(jīng)營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認可并遵守執(zhí)行的。因此，對于國內(nèi)企業(yè)來說，從“個體領導力”轉向對“組織領導力”的培育，就應該從培育和提升企業(yè)文化力角度著手，以最高效的方式實現(xiàn)“組織領導力”的培育和提升。

一、國內(nèi)企業(yè)領導力培育中的誤區(qū)——“個人領導力”替代了“組織領導力”

自從領導力一詞被引入國內(nèi)之后，對領導力的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領導力的培育將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領導力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。筆者在面對眾多企業(yè)老總的時候，每每談及領導力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領導力的，參加了多少多少次有關領導力的培訓和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進入了清晰的、有序的領導境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉化到了“精細化”的“領導”境界，不說是領導力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當筆者問及：假設今天你離開企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運轉?十天，半個月呢?3個月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團結協(xié)作，努力地朝著企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標前進?此時，很多企業(yè)老總就會陷入沉思。是的，這就是目前國內(nèi)企業(yè)老總對領導力培育和提升中的迷戀和誤區(qū)。個人通過一系列的“領導力”培訓，個體領導者的個人管理能力、人格魅力、對企業(yè)的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬，甚至是他的領導團隊對他個人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領導力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影。“個體領導力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領導力”的培育。而組織領導力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動力。

雖然目前國內(nèi)對領導力的定義還存在著諸多的分歧，但對領導力的核心界定要素，大家還是基本可以達成共識的：首先是一個團隊;其次團隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團隊具有共同的奮斗目標。這就為我們指明了領導力培育的方向：個體領導力的培育最終要轉向于組織的領導力，要將個人的魅力、個人的影響力轉化為管理團隊，至少是領導團隊的組織影響力，這樣整個企業(yè)的經(jīng)營、管理才能保證具有最強的作戰(zhàn)能力，畢竟企業(yè)對個體的依賴總是有限度的，這即包括時間的限度，也包括空間的限度。

從“個體領導力”向“組織領導力”的培育轉變，就要求個體領導者進行自我角色定位的轉變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導員的角色轉變;從集權式的管理方式向民主議會制的“領導”方式轉變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉變。

二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進“組織領導力”的提升

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的愿景、使命與價值觀，及其在經(jīng)營實踐中形成的一系列經(jīng)營管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業(yè)文化建設以戰(zhàn)略目標為導向，以激勵、引導和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升。科學的企業(yè)文化體系將充分體現(xiàn)出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。

企業(yè)文化建設，即企業(yè)文化力的培育，將從二個方面實現(xiàn)對“組織領導力”的提升。

第一，企業(yè)文化力的培育首先要求個體領導者基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，構建完成企業(yè)未來的發(fā)展愿景、使命和價值觀。

與“組織領導力”的構建相對應，個體領導者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個美好的未來，以及清晰企業(yè)在實現(xiàn)這個美好未來的過程中應當遵循的價值理念。這個美好的未來和價值理念便是企業(yè)愿景、使命和價值觀的雛形。

企業(yè)愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領導力”向“組織領導力”轉化的過程：文化的愿景、使命和價值觀首先在個體領導者的頭腦中形成，之后將在領導團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管理團隊，最終發(fā)展成為整個組織的愿景、使命和價值觀。美好的、科學的愿景、使命和價值觀是個體領導者的個人領導能力、個人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團隊領導者的個體領導力的外化，但當這個愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團隊、這個企業(yè)向人們展示出來的組織領導魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領先的提供汽車產(chǎn)品和服務的消費品公司”，它的使命是“獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業(yè)”。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福特先生個人的決心、信心和勇氣。但當它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個人;是它現(xiàn)在的整個經(jīng)營管理團隊，而不是單個的個體行為。

因此，“個體領導力”向“組織領導力’的轉化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍圖通過文化的建設轉變?yōu)榻M織的愿景、使命和價值觀，成為整個組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。

第二，將愿景、使命和價值觀通過相關制度、行為規(guī)范確定下來，并以培訓、輔導、日常監(jiān)督和評估等各種方式，將其內(nèi)化為組織的領導力，成為引導、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。

企業(yè)愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設的第一個層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵力、導向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營管理過程中，將文化的愿景、使命和價值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進行培育和宣貫，通過“認知-掌握-內(nèi)化”這樣一個過程，實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構建，形成“組織領導力”。

目前，國內(nèi)企業(yè)在文化建設上的最大問題也正是在這第二個層面，即無法將企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀進行內(nèi)化。而無法內(nèi)化的企業(yè)愿景、使命和價值觀依然還是企業(yè)領導者個人的美好愿景。從領導力的構建來看，也只是“個體領導力”，而非“組織領導力”，甚至連“個體領導力”都不是。

依據(jù)筆者多年的企業(yè)文化咨詢實踐，要實行企業(yè)文化內(nèi)化的目標，至少需要做好以下幾項工作：

(1)相關配套制度的調整和完善。從某種意義上來說，企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立，其實是對企業(yè)舊有經(jīng)營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的制度、流程都應當進行重新梳理。但由于受到組織能力及現(xiàn)有資源的限制，企業(yè)可能無法一步到位。因此企業(yè)可以依據(jù)“緊迫性”和“重要性”分析矩陣對需要進行調整和完善的制度進行分析，列出實施調整的先后順序。依據(jù)經(jīng)驗，筆者認為至少三個層面的制度應該在企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立后需要馬上進行調整的：

一是企業(yè)經(jīng)營管理決策機制，這是實現(xiàn)個體意識向群體意識、組織意識轉變的前提;

二是企業(yè)文化手冊和員工行為規(guī)范的編撰和設計，是為理念的執(zhí)行提供“標準化”的操作指導，以標準說話，避免模棱兩可，這是實現(xiàn)文化內(nèi)化的基礎;

三是文化建設的激勵機制。文化建設重在引導，要讓員工切實體會到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎勵，不好的將會受到什么懲罰，這是實現(xiàn)文化內(nèi)化的保障。如表1：某公司企業(yè)文化建設日常獎勵和誠勉機制。

四是文化建設的日?？己撕凸芾碇贫鹊慕ㄔO，有了引導還不夠，還要有日常的考核、監(jiān)督和評估，將文化建設納入企業(yè)的日?？冃Э己梭w系中去，設定相應的指標，占有一定的權重，這樣員工才能逐漸認識到文化就體現(xiàn)在日常工作中，而不是口頭文字。

(2)設置企業(yè)文化建設組織結構，明確其職責，落實企業(yè)文化建設的實施和推廣。企業(yè)文化建設并不是一蹴而就的，它是一個漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個專門的組織結構來保障企業(yè)文化理念體系的推廣和實施，確保文化理念可以依據(jù)既定的方向前進，并逐步內(nèi)化為組織的愿景、使命和價值觀，成為組織領導力的表現(xiàn)。

企業(yè)文化組織結構的設置至少需要三個層面，一個是領導機構，負責文化理念的確立和文化實施推廣中的決策性問題，其成員必須為個體領導者或組織的決策層;二是日常管理機構，負責文化實施推廣過程的日常宣貫、培訓、管理和監(jiān)督，為文化建設的具體工作部門，其成員一般由總經(jīng)辦、人力資源部或國企的黨辦成員組成;三是宣貫、執(zhí)行機構，他們既是企業(yè)文化的執(zhí)行者，又是企業(yè)文化的建設和推進者，其成員主要為各部門、分子公司的負責人。三個機構分工協(xié)作，共同推進企業(yè)文化體系的建設。

(3)構建企業(yè)文化培訓體系，設計并實施文化培訓三年滾動計劃。

根據(jù)經(jīng)驗總結，從企業(yè)文化核心理念的提出，到員工的認知，到理解并內(nèi)化，至少需要三年的時間。在這個過程中，企業(yè)必須構建完善企業(yè)文化培訓體系，從培訓計劃到培訓需求分析，再到培訓實施，再到培訓效果的評估，最后又回到培訓計劃的調整和完善的整個閉環(huán)。在構建企業(yè)文化培訓體系的過程中，有幾項原則需要遵循，從而確保企業(yè)文化的有效內(nèi)化：

一是為每一次的培訓都精心設置好培訓的主題，不同時期，不同的內(nèi)外部環(huán)境需要從不同的角度進行培訓主題的設置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀來進行;

二是為每一階段的培訓都規(guī)劃好預定的目標。階段性目標的設置既是對階段成果的檢驗，也是對團隊成員的一種潛能激勵，畢竟分階段的目標容易實現(xiàn)，也利于提升大家的積極性;

三是充分利用各種培訓形式，可以是專家授課、內(nèi)部講師培訓，也可以是個體領導、先進工作者的現(xiàn)身說法，還可以是各種研討會、各種文化活動等，通過多種形式來表現(xiàn)文化愿景、使命和價值觀，讓每一位團隊成員切實感受文化的魅力和構建“組織領導力”的魅力;

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網(wǎng)絡渠道、實體渠道、活動渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現(xiàn)在團隊成員的日常工作和生活中，時刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)化。

文化的內(nèi)化過程就是“個體領導力”向“組織領導力”轉化的過程。通過科學、系統(tǒng)的、有組織的文化內(nèi)化過程，最終實現(xiàn)對“組織領導力”的提升。

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