建立端到端流程 提升企業(yè)績效管理

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        績效管理近年來越來越被企業(yè)管理者重視，企業(yè)的領導者希望通過績效管理加強企業(yè)的執(zhí)行力，提高內(nèi)部效率，開拓市場，使企業(yè)快速發(fā)展。目前，大多數(shù)企業(yè)在做績效管理，然而，其效果卻不理想。KPI指標建立了，考核體系也建立了，每年年底人力資源部的考核結果顯示各部門績效都不錯，然而為什么公司的整體績效卻停滯不前？客戶最關心的問題總是改善不明顯？管理者為了績效管理使了不少力氣，卻感覺像是拳頭打進了棉花里，就是使不上勁？

        我們先來看一個簡單的案例。某公司規(guī)定，銷售合同的評審要由采購、法務、生產(chǎn)三個部門共同完成。平均每個合同每個部門的審批時間通?？梢栽诎胩熘畠?nèi)完成，這樣算起來一個合同的平均審批時效應該在一天半左右。但實際上卻并非如此，只有不到一半的審批達到了一天半的時效，大多數(shù)都用了2天甚至3天才完成。照此來看，部門審批時效的績效考核成績應該是不理想的，但是每一次部門工作考核時，這一項的分數(shù)三個部門竟然都達到了90分以上。經(jīng)過調(diào)查分析，原來每個部門在計算本部門本崗位的訂單處理時效時，都對數(shù)據(jù)進行了大量“必要”的刪減工作，例如刪除了下午到達本部門的合同評審要求，因為下午到達可能需要第二天上午才能處理完，這個原因造成的時間延誤不應該由本部門來承擔。在這樣的績效管理體制下，公司再怎么強調(diào)效率，都很難改善客戶端的感受。

分析企業(yè)績效管理難以有效實施原因，主要有以下幾個方面：

        1.績效指標缺乏系統(tǒng)企業(yè)在制定績效考核指標時，往往存在以下幾個問題：1）沒有結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，許多都是部門內(nèi)部“拼湊”而來，能完成多少是多少；2）一個大的指標下往往沒有具體的細項分解，為后期的管理和考核帶來不便；3）指標權重分配不科學，有的部門指標全是重點，讓員工在執(zhí)行時抓不住重點；4）工作目標應該是切實可行的，有的部門指標定的過高，不具有可行性，而有的部門又定的過低，年度考核結果出來，竟然超額完成既定目標的1.5倍，這只能說明指標制定的失真。

        2.一體的業(yè)務過程，分割到了幾個部門進行考核管理者在制定績效指標時，往往將本屬于一體的業(yè)務過程，分割到了幾個部門進行考核，忽略了跨部門的協(xié)同，造成了業(yè)務流程的斷點。在這種考核機制下，員工只關心部門內(nèi)部的業(yè)績，對系統(tǒng)整體績效不關心。甚至有些部門之間的績效指標存在沖突，使公司整體績效更加難以提升。

        3.管理者對績效管理的認識不夠許多管理者將績效考核等同于績效管理，這是一種普遍的誤解，管理者并沒有真正理解績效管理的含義，沒有將之視為一個系統(tǒng)，而是簡單的認為，做了考核了就是績效管理。其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面。

        4.角色分配問題很多企業(yè)將績效管理歸為人力資源部，認為績效管理是人力資源部的事情。其它各個業(yè)務部門的主管只下達一些關于實施績效管理的指示。這也是績效管理得不到有效實施的原因。人力資源部門是對績效管理的有效實施負有責任，但并不是全部責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程及程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作。推行的責任在企業(yè)的高層，高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終。

        客戶服務質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務質(zhì)量維度是什么？這些質(zhì)量指標與內(nèi)部哪些流程有對接？這些流程涉及多少部門多少崗位？各部門崗位是如何影響這些指標的？提高這些質(zhì)量指標的關鍵點在哪里？由誰來計劃、組織、監(jiān)控整個工作持續(xù)有效地開展？整個工作的持續(xù)動力在哪里？

        如果管理者僅從人力資源體系的角度去定義績效管理，就會停留在狹隘的崗位考核上。因此有必要基于流程來設計KPI的指標體系，通過端到端的流程設立貫穿了整個業(yè)務的績效指標，從而提升整體的業(yè)績。端到端流程是某一管理主題下相關流程的有序銜接，體現(xiàn)了從“需求”開始到“需求”關閉的全過程，而且所有的設計是直指最終目標的，所以流程是暢通與高效的。而建立在端到端流程基礎上的績效考核，能夠更加有效的實施。

        如何正確的實施端到端的流程管理，從而提升企業(yè)的績效管理？首先，有必要設置績效指標的流程一般是企業(yè)的核心流程。通常，企業(yè)的業(yè)務流程一般被分為核心流程、支持流程。這種分類主要是根據(jù)流程在企業(yè)中所體現(xiàn)的功能不同而進行區(qū)分的。核心流程的輸出輸入都是面向客戶和市場的，是滿足客戶和市場需求的實現(xiàn)過程；支持流程是支撐服務核心流程的。在識別了核心流程后，建立流程績效指標，主要需要遵循以下兩大原則：
1.端到端的閉環(huán)從客戶的需求開始，到滿足客戶的需求結束，形成流程的閉環(huán)，不能為了便于考核而將流程切分，并且流程的所有者一定要擁有對流程中相應角色的考核權。
2.目標導向一致要先定義端到端流程的目標，價值導向，并將其按子流程分解，確定每一個子流的子目標，子流程的目的可以補充，但最重要的目標一定的端到端流程的目標，而且價值導向要一致。如果是速度優(yōu)先，每個子流程必須也要速度優(yōu)先。

        端到端流程的建立，打破了部門間的隔閡，加強跨部門的協(xié)同的?？冃Э己说闹笜私⒃诹鞒坦?jié)點，即每一個子流程的目標上，使員工在關心個人績效的同時，更加關心整體流程的績效，大大的提升了企業(yè)總體的績效。