如何避免對(duì)下屬賞無(wú)可賞？

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——以曾國(guó)藩的故事為例

古代皇帝在獎(jiǎng)賞大臣時(shí)，總是要面對(duì)一道不可逾越的障礙：最高的獎(jiǎng)賞不能超過(guò)皇位本身。此外，如果需要封賞的人太多，就會(huì)導(dǎo)致獎(jiǎng)賞供不應(yīng)求。沒(méi)有獎(jiǎng)賞，會(huì)削弱下屬的忠誠(chéng)度，但是當(dāng)賞無(wú)可賞時(shí)，可能導(dǎo)致功高震主的大臣?權(quán)篡位。可見(jiàn)，獎(jiǎng)賞并不總是帶來(lái)正面效果，使用不當(dāng)就可能導(dǎo)致兩敗俱傷。在現(xiàn)代固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載里，類(lèi)似的難題也存在。假如一個(gè)副總為固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載的發(fā)展立下汗馬功勞，總裁又該如何進(jìn)一步獎(jiǎng)勵(lì)他呢?這可是一個(gè)組織中常見(jiàn)的難題。

縱觀歷史，功高不震主的情況其實(shí)并非沒(méi)有。曾國(guó)藩就是一個(gè)典型的例子。曾國(guó)藩以一介書(shū)生創(chuàng)建湘軍，開(kāi)辦洋務(wù)，使當(dāng)時(shí)危如累卵的清朝得以延續(xù)，其功勞在當(dāng)時(shí)蓋世無(wú)雙。但曾國(guó)藩善于審時(shí)度勢(shì)，生前位極人臣，死后得享尊榮。仔細(xì)琢磨清廷對(duì)曾國(guó)藩的獎(jiǎng)賞以及曾國(guó)藩對(duì)下屬的獎(jiǎng)賞，我們可以發(fā)現(xiàn)一些有益的啟示。如何避免對(duì)下屬賞無(wú)可賞?曾國(guó)藩的故事告訴我們，要遵守以下五個(gè)原則。

原則一：獎(jiǎng)賞要循序漸進(jìn)

雖然說(shuō)“重賞之下必有勇夫”，但是獎(jiǎng)賞通常是“心急吃不了熱豆腐”?？梢元?jiǎng)賞的職位或金錢(qián)總是有上限的，因此獎(jiǎng)賞的起點(diǎn)越高，以后進(jìn)一步獎(jiǎng)賞的空間就越狹小。何況，人們努力的邊際成本是遞增的，這就要求獎(jiǎng)賞必須相應(yīng)地保持遞增，但是這就更容易導(dǎo)致賞無(wú)可賞。因此，固定資產(chǎn)管理軟件下載激勵(lì)的第一原則是要循序漸進(jìn)。

雖說(shuō)曾國(guó)藩位極人臣，但是他最輝煌的歲月卻基本上是在艱苦的戎馬生涯中度過(guò)，而且恰恰在這段時(shí)間升遷最慢。曾國(guó)藩考中進(jìn)士后，在北京從一個(gè)正七品的翰林院庶吉士一路做到正二品的禮部右侍郎兼吏部左侍郎。十年七遷，連升十級(jí)，真是好比“神七”上天!他從咸豐二年開(kāi)始練兵，直到咸豐駕崩，十年建功立業(yè)，但是官位卻只升了一級(jí)，以協(xié)辦大學(xué)士(副一品)身份擔(dān)任兩江總督。雖然兩江總督總管江蘇、安徽和江西三省的軍民政務(wù)，位高權(quán)重，但是這個(gè)職位實(shí)際上和侍郎平級(jí)。不是曾國(guó)藩功勞太小，清廷當(dāng)然清楚這位掌管十幾萬(wàn)湘軍的曾國(guó)藩的份量，奈何曾國(guó)藩此前升遷太快，以至于在實(shí)職方面賞無(wú)可賞。

雖然曾國(guó)藩本人在此期間仕途沒(méi)有大起大落，但是他對(duì)下屬的獎(jiǎng)賞卻是循序漸進(jìn)、按部就班。追隨曾國(guó)藩南征北戰(zhàn)的文人武將為數(shù)眾多，曾國(guó)藩對(duì)他們是有功必賞，而且是每一次向清廷報(bào)捷時(shí)都按照功勞大小逐步提升下屬。例如，他發(fā)現(xiàn)犯人鮑超武功高強(qiáng)，先是提拔他擔(dān)任低級(jí)的哨官，后來(lái)在多次勝戰(zhàn)之后擢升至正三品的參將，最后官至副一品的代理浙江提督。從一個(gè)階下囚到副一品軍官，身份越是懸殊，獎(jiǎng)賞便越顯份量，這樣的下屬怎會(huì)不為他曾國(guó)藩拼死賣(mài)命呢?其他僚屬，例如江忠源、胡林翼、羅澤南和彭玉麟等也都漸次獲得提升。

在現(xiàn)代公司里，也經(jīng)常出現(xiàn)下屬升遷過(guò)快從而導(dǎo)致上司對(duì)其賞無(wú)可賞的尷尬局面，其中一個(gè)有趣的案例就發(fā)生于著名的通訊設(shè)備制造商華為公司。1994年，一個(gè)叫李一男的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入華為公司。由于他在技術(shù)方面頗具天賦，剛進(jìn)華為兩天就擔(dān)任工程師，半個(gè)月后升為主任工程師，半年后升為中央研究部副總經(jīng)理，27歲時(shí)就擔(dān)任華為副總裁。外界一度揣測(cè)，李一男會(huì)是總裁任正非的接班人。但是任正非不可能馬上退休，實(shí)際上他對(duì)李一男已經(jīng)賞無(wú)可賞了。這樣的僵局很快被打破。2000年，李一男出走華為，創(chuàng)建了成為華為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的港灣網(wǎng)絡(luò)公司。更有意思的是，在華為和港灣“內(nèi)訌”持續(xù)幾年之后，2006年兩家又走到了一起，李一男回到華為擔(dān)任首席電信科學(xué)家和副總裁。然而事情在又出現(xiàn)了戲劇性的變化，李一男跳槽到著名的搜索引擎公司百度，擔(dān)任首席技術(shù)官(CTO)。這個(gè)賞無(wú)可賞的難題終究還是沒(méi)有得到圓滿的解決。

原則二：虛職有時(shí)更管用

獎(jiǎng)賞要起到激勵(lì)下屬的作用，但激勵(lì)并不等于一定要給官、給錢(qián)。能封的官總是有上限的，而且不能違背組織原則，而能賞的錢(qián)也取決于組織的財(cái)力。在這種情況下，給予下屬一些虛職可能比實(shí)職更管用。首先，虛職不同于實(shí)職，不涉及下屬之間那種“有你就沒(méi)我”的零和博弈，獎(jiǎng)賞數(shù)量和范圍可以更廣。其次，虛職側(cè)重于榮譽(yù)，盡管也帶有少量金錢(qián)的轉(zhuǎn)移支付，但這樣也可以大大節(jié)約組織的財(cái)政支出。再次，有些虛職甚至在級(jí)別上高于實(shí)職，便于獎(jiǎng)勵(lì)那些勞苦功高的老下屬。

曾國(guó)藩在十年戎馬生涯中，為保衛(wèi)清朝江山立下赫赫戰(zhàn)功，當(dāng)然不能給他只升一級(jí)。否則，他憑借手中十幾萬(wàn)私人訓(xùn)練的湘軍，隨時(shí)可以讓清廷變成覆巢之卵。于是，清廷在任命曾國(guó)藩為欽差大臣以及擔(dān)任總督的同時(shí)，在每次捷報(bào)之后都授予他一些榮譽(yù)性的虛職。先是給曾國(guó)藩加兵部尚書(shū)銜，這是副一品的頭銜，而他當(dāng)時(shí)的級(jí)別仍是正二品。在攻陷南京之后，清廷又追加曾國(guó)藩太子太保銜(副一品)并封一等毅勇侯，后又授予其武英殿大學(xué)士頭銜(正一品)。爵位不是實(shí)職，但是授予曾國(guó)藩的侯爵是世襲罔替的，可以世代相傳。更重要的是，曾國(guó)藩成為清代以文人而封武侯的第一人，這種榮譽(yù)絕非正一品的掛職大學(xué)士可比。曾國(guó)藩返京后，又作為漢大學(xué)士領(lǐng)班出席乾清宮大宴，享受了人臣的最高禮遇。曾國(guó)藩本人對(duì)這些榮譽(yù)是非?？粗氐?，他也因此加深了為清廷鞠躬盡瘁的忠心。也許某種程度上，這是促使他放棄自立為王的重要原因之一。一句“倚天照?；o(wú)數(shù)，流水高山心自知”，揭示了曾國(guó)藩矛盾的心理。

曾國(guó)藩自己從虛職中得到潛能激勵(lì)，也用這種手段鼓勵(lì)下屬。他雇傭的湘軍多是農(nóng)民，只為金錢(qián)和軍功而來(lái)。在每一次破城之后，曾國(guó)藩都默許洗城三天，讓這些賣(mài)命的下屬中飽私囊。但金錢(qián)本身不能彰顯軍功的高低，于是他要不斷向朝廷保薦有軍功的將領(lǐng)。然而，政府的編制總是有限的，于是曾國(guó)藩按照軍功大小為他們保薦虛職，從記名游擊、記名參將、記名總兵甚至到記名提督(副一品)等等。這些記名的虛職絕大多數(shù)等不到空缺，也拿不到實(shí)際的俸祿，因此一旦仗打完了，就面臨著榮譽(yù)無(wú)法兌現(xiàn)的危機(jī)。怎么辦?且看原則三。

原則三：必要時(shí)創(chuàng)設(shè)職位

曾國(guó)藩率部攻克南京之后，湘軍人數(shù)達(dá)到十幾萬(wàn)，十來(lái)個(gè)省份總督、巡撫都出自湘軍系列。對(duì)于功高震主的曾國(guó)藩，當(dāng)時(shí)的清廷肯定是如履薄冰。為了避免兔死狗烹的歷史性悲劇，曾國(guó)藩決定自剪羽翼，主動(dòng)提出裁撤90%的湘軍。這是一個(gè)巨大的難題。一則朝廷一時(shí)拿不出數(shù)額龐大的餉銀，導(dǎo)致很多兵士?事;二則這些驍勇善戰(zhàn)的湘軍多年沒(méi)有種地，日益變得驕橫跋扈，遣散后很可能落草為寇，貽害百姓;三則當(dāng)時(shí)天下仍是烽火連天，清廷需要一支能征善戰(zhàn)的軍隊(duì)，曾國(guó)藩為了鞏固自己集團(tuán)的勢(shì)力也需要一支軍隊(duì)。

這個(gè)難題因?yàn)橐粋€(gè)巧妙的辦法最終迎刃而解。曾國(guó)藩聯(lián)合當(dāng)時(shí)的七位總督，上書(shū)要求將湘軍的三萬(wàn)長(zhǎng)江水師改編為正規(guī)海軍。將臨時(shí)招募的團(tuán)練改制為國(guó)家軍隊(duì)，這在當(dāng)時(shí)是史無(wú)前例的。但是考慮到清朝在歷次海戰(zhàn)中的慘敗教訓(xùn)，以及確立海防力量在當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略意義，這個(gè)建議被接受了。既然新設(shè)立了一支軍隊(duì)，自然需要新設(shè)立很多高階軍官。于是，湘軍中的精英分子被選拔擔(dān)任海軍的統(tǒng)領(lǐng)、提督、總兵等實(shí)職。此外，曾國(guó)藩還接受了下屬的建議，以大銜借補(bǔ)小缺，將湘軍中大量記名參將、記名游擊等下派擔(dān)任實(shí)職的千總、把總。這一方案既解了清廷財(cái)政上的燃眉之急，又穩(wěn)定了軍心，還為湘軍保留了實(shí)力，可謂一石三鳥(niǎo)。

為有功勞的下屬創(chuàng)設(shè)職位，等于將獎(jiǎng)賞的蛋糕做大。但是對(duì)于那些垂涎整塊蛋糕的下屬來(lái)說(shuō)，這樣的方案并不總是奏效。李淵在和幾個(gè)兒子推翻隋朝之后，就面臨對(duì)次子李世民賞無(wú)可賞的挑戰(zhàn)。李世民率部下攻城略地，為建立唐朝立下首功，照理應(yīng)當(dāng)重賞。但問(wèn)題是，當(dāng)時(shí)的李世民已經(jīng)受封秦王，任太尉兼尚書(shū)令。李世民已經(jīng)是親王加正一品的實(shí)職，總不能將太子之位由李建成改封李世民吧。皇帝李淵在封無(wú)可封的絕境下，決定特設(shè)一個(gè)新的職位——天策上將。這個(gè)新職位在親王之上，它的辦公機(jī)構(gòu)天策府是武官官府之首，天策上將可以自己招募官員。說(shuō)白了，就等于讓李世民自己成立一個(gè)小王國(guó)。盡管最終李世民弒兄逼父，引發(fā)“玄武門(mén)之變”，但是或許天策上將的設(shè)立使得李世民沒(méi)有使用更極端的手段。面對(duì)野心太大的下屬，下文的原則五可能是一種終極解決之道。

原則四：獎(jiǎng)賞不宜泛濫

雖說(shuō)獎(jiǎng)賞的路子五花八門(mén)，但獎(jiǎng)賞的對(duì)象卻不宜泛濫，否則會(huì)收到適得其反的結(jié)果。道理很簡(jiǎn)單，“物以稀為貴”。即便是虛職，也要控制總量。如果一個(gè)組織中人人有賞，那就等于人人無(wú)賞，而且浪費(fèi)了財(cái)力。為組織做出不同貢獻(xiàn)的下屬，應(yīng)該得到不同程度和不同性質(zhì)的獎(jiǎng)賞。通常，組織的關(guān)鍵成員應(yīng)該是獎(jiǎng)賞的重點(diǎn)。

曾國(guó)藩草創(chuàng)湘軍之初，為了鼓勵(lì)士氣，在第一次勝戰(zhàn)之后就考慮如何用一種特別的方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)有功的下屬。他的特別方式就是贈(zèng)送特制的腰刀，一則可以籠絡(luò)個(gè)人感情，區(qū)別于朝廷的獎(jiǎng)勵(lì);二則他認(rèn)為腰刀具有尚武精神，能有效鼓勵(lì)士氣。最初的設(shè)想是打造100把特制腰刀，后來(lái)他臨時(shí)改為第一批先獎(jiǎng)勵(lì)50把。當(dāng)時(shí)能夠得到第一批腰刀的下屬，都是英勇善戰(zhàn)或者足智多謀的人。后來(lái)，湘軍數(shù)量日益龐大，于是他授權(quán)幾個(gè)湘軍將領(lǐng)自行打造腰刀。搞到最后，腰刀數(shù)量竟然發(fā)放了10萬(wàn)把!總共十來(lái)萬(wàn)湘軍，幾乎人人腰刀在手，包括那些違法亂紀(jì)的兵士。曾國(guó)藩的一番心血算是白費(fèi)了，他自己也徒嘆奈何。

幾年前，固定資產(chǎn)管理軟件下載持股制度一度風(fēng)行中國(guó)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載界。似乎不搞固定資產(chǎn)管理軟件下載持股，就是管理落后。在這股風(fēng)刮了一陣之后，現(xiàn)在這一機(jī)制再也不流行了。固定資產(chǎn)管理軟件下載持股不是新鮮事，西方固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載半個(gè)世紀(jì)前就開(kāi)始搞了，但是絕不像中國(guó)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載這么泛濫。以著名的跨國(guó)公司通用汽車(chē)(GM)為例。根據(jù)當(dāng)時(shí)的總裁斯隆的回憶，在1922年，只有年收入超過(guò)5000美元的通用汽車(chē)固定資產(chǎn)管理軟件下載才能獲得公司紅利，受到這種獎(jiǎng)勵(lì)的固定資產(chǎn)管理軟件下載只有大約5%。在1923年，通用汽車(chē)又成立了由高層管理人員控制的經(jīng)理證券公司，該公司控制了通用汽車(chē)證券公司，繼而控制了杜邦公司，并最終控制了通用汽車(chē)公司。到1957年，通用汽車(chē)才實(shí)行固定資產(chǎn)管理軟件下載認(rèn)購(gòu)優(yōu)先股計(jì)劃?？梢?jiàn)，通用汽車(chē)對(duì)固定資產(chǎn)管理軟件下載的股份獎(jiǎng)賞是非常有限的，但是對(duì)高管的獎(jiǎng)賞卻是非?？犊?。這印證了管理學(xué)上著名的“二八定律”，即20%的關(guān)鍵固定資產(chǎn)管理軟件下載創(chuàng)造了80%的業(yè)績(jī)。因此，獎(jiǎng)賞范圍應(yīng)該集中于關(guān)鍵的20%。

原則五：該放手時(shí)就放手

如果不管上司怎么獎(jiǎng)賞，都無(wú)法滿足下屬的熊熊野心，怎么辦?沒(méi)有辦法，該放手時(shí)就放手。當(dāng)下屬才能超過(guò)自己時(shí)，上司強(qiáng)行打壓下屬反而會(huì)激怒下屬分道揚(yáng)鑣，日后反目成仇，最終可能導(dǎo)致兩敗俱傷。相反，如果上司大度地讓下屬自立門(mén)戶，就有可能化敵為友，在日后甚至有可能形成戰(zhàn)略同盟。畢竟，從自己手下走出去的下屬，對(duì)老上司總會(huì)有一種感恩之情。何況，天下那么大，市場(chǎng)那么廣，通常情況下新舊老板之間的競(jìng)爭(zhēng)還不至于變成純粹的零和博弈。

仍以曾國(guó)藩為例。他發(fā)現(xiàn)李鴻章志向高遠(yuǎn)，才干不凡，認(rèn)定此人日后會(huì)超過(guò)自己。于是，他潛心培養(yǎng)李鴻章。盡管因?yàn)槟炒我庖?jiàn)不合，李鴻章一度負(fù)氣出走，但曾國(guó)藩并未因此心生芥蒂。在曾國(guó)藩的幫助下，李鴻章很快升任江蘇巡撫并封一等伯爵。更難得的是，面對(duì)暮氣已重的湘軍，曾國(guó)藩毅然支持李鴻章創(chuàng)建和擴(kuò)大淮軍。李鴻章進(jìn)一步推動(dòng)了曾國(guó)藩發(fā)起的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)和強(qiáng)軍戰(zhàn)略，看來(lái)李鴻章的另立門(mén)戶是有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略部署。李鴻章死后，被追認(rèn)為太傅，晉升為一等肅毅侯。特別是，朝廷為他在京師建立祠廟，獲此殊榮的清代漢族官員僅此一人。沒(méi)有曾國(guó)藩的“該放手時(shí)就放手”，就不會(huì)有李鴻章的“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，在公司治理中，這種方式也可運(yùn)用于其中。

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