CIO用商業(yè)科技重塑米奇

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以業(yè)務需求為驅(qū)動的IT組織新架構，令高齡的米奇表現(xiàn)出敏捷的身手。從外表看，米奇還是那個米奇，然而在進化中，米奇早已重裝上陣。和終日被企業(yè)資源計劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）、商業(yè)智能（BI）等項目組搞得焦頭爛額的首席信息官（CIO）相比，韋國鋒每天的工作是關心他手下的大客戶經(jīng)理和業(yè)務部門的溝通頻率。作為沃爾特-迪士尼公司（Walt Disney， 下稱“迪士尼公司”）消費品部（Disney Consumer Products, 下稱“DCP”）亞太區(qū)的IT主管，韋國鋒并不關心具體的IT技術，而是時時考慮如何才能及時有效地捕捉到來自企業(yè)核心業(yè)務的IT需求。

“以客戶需求為主導的全新IT組織架構，可以與企業(yè)的業(yè)務水乳交融，使企業(yè)有足夠的能力應對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境。”這是韋國鋒的切身體會。他的職位描述是“亞太區(qū)業(yè)務合伙人”（Asia Pacific Regional Business Partner），由此可見IT部門與業(yè)務部門的關聯(lián)程度。

韋國鋒所提到的客戶，是指企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務部門。按照業(yè)務線在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要程度排序，遴選出需求價值最高的部門，在IT部門組織架構里設立相對應的大客戶經(jīng)理，與之密切溝通，并進行高效的IT支持——這是DCP的IT組織架構模式。與以技術項目來劃分組織的傳統(tǒng)IT組織架構相比，這種新型的IT組織顯得更加靈活，功能擴展性更強，它讓高齡的米奇在市場中一直保持著矯捷的身影。

演變的業(yè)務
從12年前進入中國到現(xiàn)在，迪士尼公司的消費品零售網(wǎng)絡覆蓋25座城市的1,600家迪士尼各類門店。目前，DCP的業(yè)務線涵蓋玩具、消費電子、嬰兒用品、游戲、出版印刷物等領域。在這個龐大的卡通帝國里，迪士尼公司并不直接制造消費品，而是通過授權卡通形象的方式，讓獲得認證的授權商生產(chǎn)、制造和銷售產(chǎn)品。

基于這樣的業(yè)務模式，DCP不關注制造過程、供應鏈管理等傳統(tǒng)制造商關注的業(yè)務重點。對于并不十分關心最終產(chǎn)品的DCP來說，最大的挑戰(zhàn)莫過于如何在林林總總的消費品類別中發(fā)現(xiàn)最具潛力的行業(yè)并進行投入。

在20世紀90年代，DCP在中國是一個被動的版權擁有者，坐等授權商上門談合作。由于當時動漫產(chǎn)業(yè)在中國尚未得到高速發(fā)展，卡通形象資源相對匱乏，而米老鼠、唐老鴨等形象在中國早已深入人心，這讓迪士尼公司一家獨大，處于賣方市場的優(yōu)勢。而授權商購買卡通形象的版權后，到底生產(chǎn)什么產(chǎn)品、流入什么渠道、產(chǎn)品銷量如何，迪士尼公司并不關注。

進入21世紀以來，動漫產(chǎn)業(yè)在中國飛速發(fā)展，加上日本動漫業(yè)的強勢進攻，卡通形象越來越豐富，蠟筆小新、哆啦A夢、Hello Kitty等卡通形象版權的引進，使迪士尼公司遭受著前所未有的威脅。主動出擊，由坐商變行商，成為DCP順應時勢的策略。然而，在諸多的消費品行業(yè)里，如果沒有既定的實物產(chǎn)品，很難捕捉到具體的市場需求，也無法有的放矢地分析市場。因此，業(yè)務分析、計劃和預測功能，在新的形勢下成為DCP的管理重心。

另外，當產(chǎn)品制造出來后，在零售市場的渠道和銷量如何，也演變成DCP的業(yè)務重點。在中國市場，獲得迪士尼公司授權的產(chǎn)品究竟進入了哪些渠道、在一級城市還是在二級城市、銷量如何，都是DCP亟需掌握的信息。在北美，由于零售業(yè)的整合程度比較高，零售商巨頭沃爾瑪集團（Wal-Mart）等專業(yè)零售商已經(jīng)占據(jù)了80%的零售市場，迪士尼公司只要掌握他們的零售數(shù)據(jù)，就能了解到產(chǎn)品的銷量。而中國零售市場的整合尚未完成，零售渠道比較散亂，存在著百貨店、超市、攤販等多種渠道，DCP很難掌握他們的具體數(shù)據(jù)。如何盡可能多地獲得零售數(shù)據(jù)，困擾著DCP的零售部門。

作為一家銷售卡通形象版權、并不代理產(chǎn)品實物的企業(yè)，網(wǎng)上銷售和審批的模式將為這個產(chǎn)業(yè)鏈下游的廠商帶來更多的便利。在與授權商和零售商合作的過程中，如何讓他們享受到便捷的服務，進行實時溝通；如何減少他們的審批手續(xù)，讓授權流程更加高效，從而使產(chǎn)品盡快投向市場？電子商務平臺也成為DCP的迫切召喚。

為了配合新的業(yè)務模式，DCP的IT部門發(fā)起了一場全方位的變革。

“探戈”之美

在傳統(tǒng)的IT組織架構里，往往按照技術技能劃分機構，例如ERP、BI、安全、硬件等部門，這種以技術類別來劃分機構的IT組織，主要職能是對企業(yè)內(nèi)部客戶提供IT服務，其優(yōu)先級別是完成某種服務。而技術人員是否真的熟知企業(yè)的業(yè)務流程、是否能深刻理解客戶的需求，都是傳統(tǒng)IT部門的軟肋。

DCP也經(jīng)歷了傳統(tǒng)IT組織時代。然而，在動蕩的商業(yè)環(huán)境里，企業(yè)的業(yè)務部門總是充滿了變數(shù)，IT部門如何配合業(yè)務部門的變革，及時提供強有力的IT支持？這是CIO們面臨的新考驗。

2004年，DCP總部發(fā)起了一場代號為“探戈”（Tango）的行動，即解構以IT技術為導向的組織架構，在DCP全球的IT部門建立起以客戶需求為驅(qū)動的組織模式，在新組織中，大力推行大客戶經(jīng)理（Key Account Manager， KAM）制度。

所謂大客戶經(jīng)理制度，是指在確定企業(yè)的關鍵業(yè)務部門后，IT部門設置具有相應工作背景的大客戶經(jīng)理，與之密切溝通，并進行詳盡的IT需求分析，進而為之提供適宜的解決方案。

針對DCP在亞太區(qū)的業(yè)務特點，韋國鋒在資訊科技部（DCP的IT部門）設立了3個大客戶部，分別是財務、零售和電子商務，其中，由于財務部門的需求較多而且復雜，他相應地設置了兩位財務大客戶經(jīng)理。

大客戶經(jīng)理們的主要職責是參與到對應的業(yè)務部門工作中，其主要的工作方式就是制訂溝通時間表，定期與業(yè)務部門進行交流，了解他們的業(yè)務流程、在當前遇到什么困難、對未來的規(guī)劃等詳盡的信息。這種交流也是相互的，在溝通中，業(yè)務部門也能掌握IT部門的工作進度，根據(jù)系統(tǒng)工具的提交時間來調(diào)整業(yè)務進度。之后，大客戶經(jīng)理會對業(yè)務部門進行系統(tǒng)的IT需求分析，針對具體需求，大客戶經(jīng)理要判斷該服務是外包還是由本部門研發(fā)。

“傳統(tǒng)的IT組織往往是靜態(tài)的，而以大客戶經(jīng)理制度建立的新架構，是動態(tài)的、可變的，它更加靈活。”韋國鋒認為，新的IT組織可以隨需而變，如果企業(yè)增加了新的關鍵業(yè)務，只需要增設相應的大客戶經(jīng)理就可以，而傳統(tǒng)的IT組織在遭遇業(yè)務變革而改變時，往往“傷筋動骨”。

探戈，是一種步伐較大、充滿跳躍性和藝術性的舞蹈。迪士尼公司的“探戈”行動，似乎也暗喻著IT部門正在以較大的步伐進行跨越式變革，這一過程充滿著藝術性，它讓IT服務的流程更流暢、更自然，同時也令IT與業(yè)務的契合更加緊密。

“勢利”的新組織

以客戶為導向的IT新組織，看上去有點“勢利”。它將客戶的優(yōu)先級按照在企業(yè)的業(yè)務比重來排序，為重要的業(yè)務部門設置專項負責人進行溝通和IT需求分析。而那些常見的低端需求，DCP的IT部門都將其外包出去，留下的都是附加值較高的支持服務。這就形成了兩級支持模式。

第一級支持是解決一些簡單卻大量的IT需求，比如購置新硬件、桌面系統(tǒng)支持，以及一些系統(tǒng)工具的集中采購，DCP IT部門將這些業(yè)務外包給一家服務供應商。第二級支持是提供高附加值的IT服務。例如為大客戶做詳盡的IT需求分析、為之開發(fā)業(yè)務系統(tǒng)等工作。第二級支持的另一個含義是，當客戶的IT需求在第一級支持里得不到滿足，就會轉(zhuǎn)入第二級支持，由DCP自己IT部門的人應對。

由此可見，新的IT組織的服務重心是企業(yè)的關鍵業(yè)務部門。在DCP，由大客戶經(jīng)理進行垂直管理、兩級IT支持部門進行橫向服務的管理模式，組成了一個矩陣式管理組織。在這個矩陣中，各級組織責任明確，核心業(yè)務的客戶不需要分門別類地去找多個IT項目組，只需與對應的大客戶經(jīng)理聯(lián)系。當大客戶經(jīng)理將客戶的需求縱深貫徹下去時，就可以從橫向的部門中得到支持。

從橫向看，技術支持部門同時為三個大客戶部提供服務，他們的資源和技術可在不同的項目中共享。例如在開發(fā)財務部門需要的系統(tǒng)時，或許某些模塊和功能也能適用于電子商務系統(tǒng)。通過立體的矩陣式管理以及大客戶制，DCP的三個關鍵業(yè)務部門獲得了更高效、附加值更高的IT服務。

其實，類似的IT部門組織架構并不是DCP所專美。在某全球知名的快速消費品公司（應采訪對象要求，此處隱去該公司真實名字，下稱“A公司”），其信息系統(tǒng)（Information System，IS ）部門也摒棄了顯得老舊的IT組織架構，“升級”為以核心業(yè)務部門為重心的客戶經(jīng)理制。和DCP一樣，IS部門的組織架構變革在A公司也是全球化的。從該公司的全球業(yè)務來看，其核心業(yè)務部門有市場與銷售、生產(chǎn)制造、財務、人事等，IS部門設置了一一對應的項目負責人，最重要的工作就是溝通和需求分析，因此，該公司的IS部門被定位為業(yè)務信息系統(tǒng)部（Business IS Department）。

由于每個區(qū)域的重點業(yè)務不一樣，因此IS部門具體人員的設置也隨業(yè)務的變化而變化。例如在中國市場，A公司并沒有生產(chǎn)制造工廠，主要業(yè)務是市場拓展和銷售，因此IS部門顯得非?！熬啞?，總共只有4人，除了部門負責人外，還有兩位是系統(tǒng)分析員，分別負責與銷售部、市場部的溝通和需求分析。另外，還有一位技術分析人員，他并不具體地做技術和開發(fā)，而是負責分析企業(yè)對硬件、網(wǎng)絡等基礎架構的需求，將這些支持工作外包出去。

誰在進化

升級版的IT組織是否適用于各類企業(yè)？他們的業(yè)務特征是什么？比較DCP和A公司，不難發(fā)現(xiàn)一些軌跡。

首先，二者的核心業(yè)務相對集中和單一。DCP的核心業(yè)務是做卡通形象版權授權，并不涉及制造、庫存、周轉(zhuǎn)期等管理，所有業(yè)務都圍繞版權銷售而開展。A公司雖然在其他國家設有工廠和制造部門，但是產(chǎn)品類別卻是單一的快速消費品。集中和單一的核心業(yè)務，可以令IT部門更加精確地聚焦。

其次，二者都是全球化的公司，“中央集權制”和“各地分治”呈現(xiàn)出有序的“混搭”。DCP “探戈”行動的主旨，就是提高全球的協(xié)作，讓每個國家的IT部門都成為一個全球化的團隊。以韋國鋒的團隊為例，他們并不單獨在某一個國家再下設IT部，而是對亞太區(qū)的各國業(yè)務提供IT支持。針對各國的業(yè)務特點，再設立相應的大客戶經(jīng)理。在A公司，全球的IT部門也是緊密協(xié)作的。一些全球性的項目是由總部統(tǒng)一支持的，例如生產(chǎn)制造、財務、人事。各區(qū)域的IT部門不僅要與全球的IT支持團隊相聯(lián)系，還要根據(jù)當?shù)氐臉I(yè)務，提供相應的服務。

再次，外包成為關鍵詞。在“勢利”的IT新組織里，以技術為主導的IT項目組已經(jīng)不再是IT部門的重點，能為企業(yè)提升效益的關鍵業(yè)務，才是IT部門盯梢的目標。借助日漸成熟的外包市場，IT人員得以從繁瑣的工作中解脫，參與到企業(yè)的業(yè)務流程中，并提供具有高附加值的支持和服務。

“這是進化中的IT組織?！表f國鋒認為。從外表看，米奇和我們童年記憶中的印象一樣，還是那個米奇?？墒?，業(yè)務的變遷，內(nèi)部架構的調(diào)整，米奇早已重裝上陣。(信息周刊)