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田志剛
凡是知道知識管理概念的人都知道知識的共享是知識管理中的一個難題，所以許多機構把知識共享作為知識管理實施的重要目標之一。同時，在團隊建設、企業(yè)文化建設方面，讓員工能共享已有的信息也是一個比較困難的事情。本文的題目沒有用“員工為什么不愿意共享知識”是因為我們認為員工不共享知識并非全是員工個人意識的問題，而是涉及整個社會的環(huán)境、組織文化、人力資源管理、IT技術應用的復雜問題。本文試圖對該問題進行探索！
關于員工為什么不共享知識，除了受整個社會的文化影響和個人生活與發(fā)展的環(huán)境作用外，我認為在組織內(nèi)造成員工不共享知識的原因主要是以下三條：
l 員工不愿意共享知識；
這可能是造成知識不能有效共享的首要原因，而且也是最難解決的問題。解決的辦法就是首先對員工進行培訓讓員工認識到知識共享對個人發(fā)展的好處，然后通過制度和企業(yè)文化的共同作用創(chuàng)造知識共享的文化和讓員工養(yǎng)成知識共享的習慣。
l 員工沒有能力參與共享知識；
有一部分員工雖然有知識共享的意識，但由于自己的能力所限可能并不能真正參與到組織的知識共享過程中。這需要組織的人力資源部門把好人才的進入關，建好組織的培訓體系，提高員工的素質(zhì)。
l 員工想要與別人共享知識，但這個過程對員工來說十分困難。
如果共享知識是一個痛苦的過程，那么我估計大部分員工不會愿意參與這個過程。所以知識共享的過程應該盡可能的符合廣大員工的習慣，做到簡單、方便！
三個原因共同作用的結果是員工不共享知識，從而使組織的知識管理工作無法開展，競爭力無法提高。以下分別對三個原因進行分析，并試圖能給每個原因一些解決的辦法和建議。
員工不愿意共享知識
“我認為有個重要的傳統(tǒng)文化的影響 ，造成國人內(nèi)斂、內(nèi)秀甚至不愿意共享的企業(yè)文化的影響”
“我認為國人缺乏團隊精神，獨干的比較嚴重。”
這是在知識管理中心論壇中討論“員工不愿意共享知識的原因”時一些有代表性的網(wǎng)友發(fā)言，的確員工不愿意共享知識的原因很多，既受個人因素又有社會和組織文化的影響，但我們必須明確，人不是生而自私的，也不是生下來就是雷鋒。作為組織中的一員，既有與別人競爭從而保持自己競爭力的訴求，也有幫助他人而取得心理上的滿足感的要求，而組織的作用在于用自己的文化、制度等因素引導員工“隱惡揚善”，讓愿意共享知識的人能得到更多的利益（包括物質(zhì)和精神上），而不愿意共享知識的人則相反！
讓員工愿意參與知識的共享過程，我認為首先要讓員工認識到知識共享并非是一個對個人的發(fā)展有害而是可以促進員工成長的道理，即必須對員工進行知識管理理念的培訓與宣傳。知識的共享是知識管理中的一個重要問題，為了解決這個問題需要在全體員工中進行有效的培訓，讓員工明白并非擁有的知識是個人的核心競爭力所在，而只有不斷創(chuàng)造和利用知識才是個人發(fā)展的根本。然后再員工有了對知識共享的正確認識以后進行組織的制度和文化建設。
如果某個或某幾個員工很愿意把自己的知識告訴別人，而他這種知識的共享卻得不到組織的肯定和支持，那么他還會對這種活動樂此不疲嗎？如果某個或某幾個公司的骨干對自己的知識很保守，導致他從來不與別人交流自己的想法或他明知道別人需要自己的這部分知識卻從不共享，并且他的這種行為從來得不到組織層面的懲戒，那么他還會有共享的意識嗎？如果公司從來都是過度強調(diào)個人的工作表現(xiàn)，以致員工變得沒有時間或者不在乎幫助同事。另外，公司喜歡個人主義的明星員工，他們自己的工作職責表現(xiàn)良好，但是卻不幫助同事，當公司不斷獎勵和擢升他們時，等于為其它員工樹立了一個負面榜樣，這樣的制度和公司文化促使員工不愿意共享知識。
因此，公司的制度和文化必須作到：讓那些愿意共享的員工得到利益，而那些不愿意共享的員工得到懲戒。從個人的角度來說，員工共享的動機無外乎人得到利益和利他的動機，這些動機引導員工愿意共享。明白了這個道理，我們就必須從公司的人力資源制度、考核制度方面下工夫，對于不愿意共享的員工要用制度強制他去共享，例如要求每一個項目結束后必須進行項目的總結評審會，從而把此項目的經(jīng)驗、教訓等知識強制顯性化。這種辦法作為一個公司的制度強制執(zhí)行。另一方面，對于參與共享的員工必須讓他看到利益和讓其明白，這種共享對其個人競爭力沒有損害而是有所裨益?！昂}卜加大棒“的政策對于員工的共享是有一定價值的。
在解決員工不愿意共享知識的問題上，一是制度，必須制定有利于公司共享知識的制度而且強制執(zhí)行；二是在制度的基礎上形成公司愿意共享知識的文化，通過文化的作用讓共享知識成為員工的一種自我行為。
員工沒有能力參與共享
“他要解決的問題我知道如何解決，但我告訴他如何解決他都聽不明白，你讓我如何與他共享知識？”
某一類型的知識是組織所需要的，而且在組織內(nèi)部也有員工掌握這種知識并且這些掌握這類知識的員工也愿意去共享自己的知識，但在這種情況下知識還是不能得到共享，這是為什么？
一個方面的原因可能是員工不知道自己需要什么知識。假如你讓一個廚師去主持神州5號飛船的設計工作，盡管你給他配備了頂尖的專家團，但他都不知道該向這些專家請教什么問題。在這種情況下，即便這些專家都愿意與這個廚師總設計師共享自己的知識，但你怎能奢望這個廚師能夠設計出一個成功的飛船呢？當然這是一個極端的例子，但在組織內(nèi)部的確存在著這樣的情況，即某些知識雖然這些員工需要，但他沒有能力去掌握這些知識。在這種情況下就要求人力資源部門在招人時必須把好進口關，不能讓不合適的人進來。另一方面就是要做好對員工的培訓，讓員工在做事情的時候首先要明白自己需要那方面的知識，并能對這些知識有所了解，從而能進行深入的學習。同時，由于不同部門間可能存在溝通不暢、處事不佳的景況，組織必須進行團隊合作的訓練、建立不同部門間的關系，從而使員工都有能力參與共享。
另一個方面的原因是員工想?yún)⒓庸蚕?，但找不到他所需要的知識和專家。某一方面的知識和專家雖然存在于組織內(nèi)，但這些知識和專家是零散的存在著，當員工有對這些知識和專家的需求的時候他卻不知道或不能找到這些知識和專家在那里。這個問題的解決是，一方面建立組織內(nèi)良好的知識庫和專家?guī)?，另一方面組織必須對各類不同層次的員工進行不同水平的培訓，讓這些員工能夠使用這些知識和專家?guī)?，從而擁有找到這些專家和知識的能力。
其實以上的兩個問題是相輔相成的，如果組織的員工沒有一定的知識基礎和能力，那么他即便能夠找到這些知識庫和專家?guī)欤捎诓荒芾斫膺@些知識或與這些專家根本無法溝通，那么知識共享的工作仍然沒有完成?；蛘唠m然每個人都知道自己需要什么和知道自己想要請教什么樣的專家，但卻找不到這些知識和專家，那么這個知識共享的過程仍然無法完成。
總結以上，為解決員工沒有能力共享這個問題，一是需要通過人力資源管理機制和各種培訓提高員工的素質(zhì)和能力，二是能夠提供員工一個可以找到知識的環(huán)境。這兩者缺一不可。
共享知識的過程太困難
“我并不是不想共享知識，只是我要共享一點內(nèi)容的過程實在讓我受不了！”
知識管理解決方案的軟件販子們總會告訴你他們系統(tǒng)的功能如何強大，技術如何先進，能解決多少問題，并能給你帶來多少效益。當我們選購這些系統(tǒng)的時候總會被他們的花言巧語蒙騙，因為我們的目的不是要他多么高的IT技術，也不是需要那么多花里胡哨的功能，我們的目標是對知識的管理！
臺灣的一項調(diào)查顯示，如果知識共享是一個煩瑣的過程，員工不能很容易的做到知識共享，那么90%以上的員工將不會積極的參與組織的知識共享過程。提供知識共享的環(huán)境，讓員工很容易的可以做到知識共享，這是知識管理中的一個重要而又常常被忽略的問題。
我了解一個公司的知識管理平臺，如果想提交一份自己的共享內(nèi)容，根據(jù)不同的分類，這份內(nèi)容必須要經(jīng)過6-21個人審核才能通過。對提交知識庫的內(nèi)容進行審核沒有錯，但象這家公司的審核方式實在是讓提交內(nèi)容的人不敢恭維。例如一頁關于銷售的經(jīng)驗總結，提交人提交后就必須等待11個各個不同部門的人審核，而這些審核的人都是各個部門的頭頭腦腦，他們可能一天也不一定上一次這個系統(tǒng)，那么如果這11個人中間有一個人沒有審核通過，那么這份內(nèi)容就不能在知識庫里發(fā)布。通常一份文檔從提交到正式在知識庫里發(fā)布最少都需要7天以上的時間。這樣的效率很難想象那位員工還很有激情的去豐富這個知識庫。
失敗總有很多理由，而成功卻沒有模式。一個方便、實用、簡單的知識管理系統(tǒng)要根據(jù)不同組織的情況確定。但系統(tǒng)是為管理服務的，整個系統(tǒng)要以簡單為目標，以方便員工使用為出發(fā)點。
員工為什么不共享知識？員工怎樣才能共享知識？
綜上可以看出，為了讓員工能夠共享知識，首先需要通過公司的制度和以及企業(yè)文化的熏陶，讓員工愿意參與知識共享，培養(yǎng)這個意識和過程是最難的，最后要形成組織知識共享的文化；其次需要在人力資源管理上做一些工作，提高員工的素質(zhì)，讓員工都能夠找到共享的知識并能夠?qū)W習這些知識；最后還有一個比較重要的工作是，你要保證你的知識共享系統(tǒng)必須是對任何員工都是簡單的而非瑣碎的，這樣員工才有可能真正的參與組織的知識共享過程！
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