并購后的鋼鐵企業(yè) 價值鏈協(xié)同不可小窺

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摘要：金融危機(jī)過后，中國鋼鐵業(yè)重組迎來了新一輪的高潮。我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)總體狀況是大而不強(qiáng)，即總體規(guī)模龐大，單個企業(yè)規(guī)模偏小，產(chǎn)業(yè)集中度低。在國有企業(yè)為主的中國鋼鐵行業(yè)眼中，眼下是提升規(guī)模、圈占地盤的最好時期。但     金融危機(jī)過后，中國鋼鐵業(yè)重組迎來了新一輪的高潮。我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)總體狀況是大而不強(qiáng)，即總體規(guī)模龐大，單個企業(yè)規(guī)模偏小，產(chǎn)業(yè)集中度低。在國有企業(yè)為主的中國鋼鐵行業(yè)眼中，眼下是提升規(guī)模、圈占地盤的最好時期。但對于那些只重視年報(bào)上產(chǎn)能數(shù)字的鋼鐵企業(yè)的管理者們來說，我不禁想問一句：你們的價值鏈協(xié)同了嗎?

    1985年，哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授提出了價值鏈概念——企業(yè)各種價值活動的有機(jī)聚合便構(gòu)成了企業(yè)價值鏈。它分析強(qiáng)調(diào)整體與全局，運(yùn)用系統(tǒng)整合的方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動和相互關(guān)系。鋼鐵行業(yè)是工業(yè)的支柱，它的整個價值鏈?zhǔn)菑牟傻V、煉鋼一直到銷售。因此，鋼鐵企業(yè)不僅應(yīng)該加強(qiáng)自身內(nèi)部價值鏈管理，從企業(yè)內(nèi)部降低成本;也應(yīng)該將注意力聚焦在上下游企業(yè)價值鏈的管理上，明確自己在行業(yè)價值鏈中的位置，尋求上下整合機(jī)會,從而達(dá)到降低成本的目的。

    企業(yè)的價值鏈反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。借鑒邁克爾·波特對業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)分析方法，通過價值鏈分析識別并購雙方之間的協(xié)同機(jī)會，基于此方法，并購存在的價值鏈協(xié)同效應(yīng)可以從以下四個方面來分析。

    一、銷售網(wǎng)絡(luò)協(xié)同

    企業(yè)并購后通過市場銷售網(wǎng)絡(luò)協(xié)同可以帶來競爭優(yōu)勢。

    米塔爾合并阿塞洛案例中，米塔爾在北美、非洲以及東歐市場具有很強(qiáng)的市場勢力，而阿塞洛在歐洲和拉美市場具有很強(qiáng)的市場勢力。但是它們在中國的業(yè)務(wù)所占比例很小，雙方公司都有興趣擴(kuò)展在中國和印度的業(yè)務(wù)。合并后，兩家企業(yè)在銷售方面產(chǎn)生了很強(qiáng)的合力。

    我們再來看下武鋼收購昆鋼的案例。由于昆鋼此前一直向越南、泰國、馬來西亞、印度尼西亞和新加坡等東南亞國家出售鋼鐵。借助此次重組，武鋼通過并購成功擁有了進(jìn)入東南亞市場的渠道。米塔爾與武鋼成功的并購分享彼此的營銷網(wǎng)絡(luò)，是價值鏈協(xié)同效應(yīng)中的一個很重要的來源。

    二、技術(shù)協(xié)同

    技術(shù)協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在技術(shù)開發(fā)的成本或獨(dú)特性方面，工藝技術(shù)開發(fā)協(xié)同和產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)協(xié)同常常與生產(chǎn)協(xié)同以及市場協(xié)同密切關(guān)聯(lián)。

    米塔爾作為一家靠并購成長起來的鋼鐵巨頭，并不具有強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)能力。相反，阿塞洛作為歐洲老牌鋼鐵企業(yè)組成的世界鋼鐵巨頭，具有很強(qiáng)的研發(fā)能力。所以，米塔爾在給阿塞洛的報(bào)價中指出，基于行業(yè)發(fā)展趨勢，米塔爾將加強(qiáng)先進(jìn)的研究開發(fā)能力，并尊重阿塞洛的計(jì)劃，使其歐洲的研究開發(fā)中心成為卓越的全球研發(fā)中心;此外，米塔爾還將維持并確實(shí)加強(qiáng)與歐洲相應(yīng)大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的研究開發(fā)合作。武鋼在對鄂鋼完成重組后，根據(jù)雙方協(xié)議，武鋼將鄂鋼納入自己的管理體系，并支持鄂鋼發(fā)展。不僅幫助武鋼鄂鋼公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，還利用自身技術(shù)優(yōu)勢幫助鄂鋼建立了1500mm冷軋薄板生產(chǎn)線。

    由此可以看到，通過共享技術(shù)開發(fā)，可以有效降低產(chǎn)品或工藝的設(shè)計(jì)成本，研發(fā)規(guī)模的擴(kuò)大或?qū)?yōu)秀人才吸引力的增強(qiáng)可以提高產(chǎn)品或工藝設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性，開發(fā)成果在不同產(chǎn)品間的轉(zhuǎn)移可以增強(qiáng)產(chǎn)品的差異化程度或能較早地進(jìn)入新的技術(shù)領(lǐng)域，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。

    三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化協(xié)同

    通過把企業(yè)銷售的全部產(chǎn)品系列作為一個整體進(jìn)行分析，解決產(chǎn)品老化、結(jié)構(gòu)失衡、張力不足的問題。它的優(yōu)勢在于：一是分析指出每個產(chǎn)品系列在企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的市場地位;二是將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)按一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)綜合到一個矩陣中，可以簡單、明了地看出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣;三是將產(chǎn)品體系與經(jīng)銷商格局進(jìn)行關(guān)聯(lián)對應(yīng)分析，有利于實(shí)效地進(jìn)行體系性優(yōu)化，易于取得明顯的業(yè)績提升效果。

    邯鄲鋼鐵出資收購邯鋼集團(tuán)所屬的動力廠、熱力廠、運(yùn)輸部以及中板生產(chǎn)線等資產(chǎn)，實(shí)際上把邯鋼集團(tuán)所有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)都納入邯鄲鋼鐵，實(shí)現(xiàn)了邯鋼集團(tuán)整體上市。收購資產(chǎn)后，公司本部鋼材產(chǎn)量達(dá)到620萬噸，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，板材約占總產(chǎn)量的70%，逐步實(shí)現(xiàn)了以普通建材為主向以板材為主的轉(zhuǎn)變，大大增強(qiáng)邯鄲鋼鐵的資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。

    我們可以看到，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化是在各種相關(guān)因素(技術(shù)裝備、生產(chǎn)能力、企業(yè)資源、市場銷售等約束條件)下，尋求企業(yè)各種不同產(chǎn)品之間的最佳組合。

    四、企業(yè)縱向價值鏈協(xié)同

    為改變鋼鐵企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上受制于鐵礦石供應(yīng)商的窘境，鋼鐵企業(yè)應(yīng)該主動出擊，向上爭取通過投資并購擁有鐵礦石資源。

    武鋼對昆鋼的“一見鐘情”，除了地緣因素外，其豐富的鐵礦石資源對武鋼也有很大的吸引力。武鋼將借助昆鋼的資源向產(chǎn)業(yè)鏈上游擴(kuò)張。從而避免了礦石價格不斷上漲導(dǎo)致的鋼鐵企業(yè)成本隨之水漲船高的不利局面。

    同時，鋼鐵企業(yè)也可以向下游擴(kuò)張，如為汽車廠提供零部件等。寶鋼根據(jù)自身產(chǎn)品特點(diǎn)與新日鐵共同出資成立的寶鋼新日鐵汽車板有限公司，產(chǎn)品用以滿足在華運(yùn)營的日本汽車制造商需求的增長就值得借鑒。

    并購后的鋼鐵企業(yè)還可以在“統(tǒng)購”中降低原材料采購成本，提升競爭力。河北鋼鐵集團(tuán)通過對同一性、同規(guī)格的大宗備品備件集中采購和管理，進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)整合優(yōu)勢，提升集團(tuán)公司在國際市場的競爭力、影響力，廣泛與國外供應(yīng)商進(jìn)行直接聯(lián)系，努力減少或取消中間環(huán)節(jié)，為實(shí)現(xiàn)集中采購、管理和降低采購成本創(chuàng)造條件。在長期的戰(zhàn)略合作框架下，合作雙方將實(shí)現(xiàn)互惠雙贏。

    總之，鋼鐵企業(yè)間并購重組不能僅僅只限于行業(yè)內(nèi)部，且熱衷于產(chǎn)能、產(chǎn)量以及品種結(jié)構(gòu)的增加量。而實(shí)際上，結(jié)合價值鏈協(xié)同戰(zhàn)略，利用整個鏈條的協(xié)同來帶動鋼鐵行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)布局的完整性來衡量鋼鐵企業(yè)并購的效應(yīng)，遠(yuǎn)比單純著眼于產(chǎn)能的增加更有意義。并購后的鋼鐵企業(yè)們，價值鏈協(xié)同不可小窺!