只有員工成長，公司才能成長

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雅斯拓是原法國斯倫貝謝公司智能卡和終端部門，2003年成為單獨的公司。從第一張存儲智能卡和第一張微處理器智能卡開始，雅斯拓在設(shè)計應(yīng)用、制定解決方案和提供創(chuàng)新技術(shù)方面一直在全球智能卡行業(yè)處于領(lǐng)軍地位。截止到去年，雅斯拓已經(jīng)連續(xù)三年成功保持微處理器卡全球市場第一名的位置。

盡管創(chuàng)造出如此出眾的成績，雅斯拓公司的員工都很年輕，其中中國所有員工的平均年齡不過35歲。這里匯聚了來自美國、法國、馬來西亞、中國等各個國家的優(yōu)秀人才，幫助員工發(fā)展是雅斯拓可以廣納賢才的秘訣。也正是由于這個原因，公司的平均離職率在10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。2003年，雅斯拓被授予"卓越雇主"的稱號。

公司亞洲區(qū)總裁陳帝利和亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)馬克（Marc Ribas）正是公司重視員工發(fā)展的例證。時至今日，他們二人已經(jīng)分別為公司服務(wù)19年和14年。陳帝利說，公司發(fā)展到今天，它的成長得益于員工的成長。

捕捉有高成長潛質(zhì)的人

如何將員工成長與公司成長聯(lián)系起來？

陳帝利：曾經(jīng)有調(diào)查結(jié)果表明，員工往往是因為薪水問題離開公司，但他在選擇一家公司時，公司是否能夠幫助他成長卻是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。因此我們不會在員工要離開時極力挽留他，而是在他服務(wù)公司的期間給他最大的空間去拓展自己。

我們鼓勵員工進(jìn)行職業(yè)拓展，前提是他至少要把本職工作做好，這樣公司才會給予足夠的信任把他放到新的環(huán)境中工作。一般來講，員工都有發(fā)展自己的愿望，但也要有選擇新工作領(lǐng)域的能力。從公司角度，我們不擔(dān)心員工的工作背景是什么，而是鼓勵他們嘗試新的工作，告訴他應(yīng)該著重培養(yǎng)哪些技能，并且給他提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，讓他有新的發(fā)展的可能。曾經(jīng)有一個臺灣的員工，他的專業(yè)是化學(xué)工程，進(jìn)入公司以后在銀行部門工作，并且業(yè)績很好。公司很想培養(yǎng)他，讓他擔(dān)任更高級的職務(wù)，但是發(fā)現(xiàn)他的英語不是很好，我們于是鼓勵他去學(xué)習(xí)英語。現(xiàn)在他在公司的一個工廠擔(dān)任總經(jīng)理。

當(dāng)然也有一些員工并不滿意公司的安排，或者有自己的職業(yè)發(fā)展主張。在這種情況下，我們會和他溝通，了解他的優(yōu)勢。如果他想對新的工作進(jìn)行嘗試，我們會安排他到新部門試工， 然后問他對試工的感覺，并對他的表現(xiàn)進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果做調(diào)動決定。如果他不滿意公司對他的調(diào)動，我們也不會強(qiáng)迫他，因為逼迫他去做不想做的工作，他也不會做好。曾經(jīng)有一位前臺的員工，她有很多的職業(yè)夢想，提出想做銷售的工作。我就跟她聊，問她為什么想做銷售，是否了解銷售，為什么覺得自己適合這個工作。聊完以后她覺得自己以前對銷售的認(rèn)識有誤，但是她很外向，喜歡和人打交道，于是我們就幫助她找能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢的職位，將她調(diào)到人事部。

一般來講，新的員工進(jìn)來公司，我們都會給他一個承諾：如果你表現(xiàn)得很好，一年或者半年以后公司就可以給你機(jī)會安排調(diào)動。

你們怎樣確定新員工是否具有發(fā)展的潛質(zhì)？

馬克：捕捉具有高成長潛質(zhì)的應(yīng)聘者是公司招聘的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。我們在招聘新員工的時候，都盡量將目光放長遠(yuǎn)，看他將來可以做什么，可以擔(dān)當(dāng)什么樣的職位，或者至少能夠在這個環(huán)境中成長起來。

公司招收的大部分員工都是剛畢業(yè)的學(xué)生，因為剛畢業(yè)的學(xué)生更容易接受公司的文化，公司也會給他們機(jī)會在這個氛圍中逐步成長。我們通過舉辦一些活動來發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)的對象。比如我們的"SIMagine全球GSM及JAVA卡應(yīng)用開發(fā)大賽"目前已在中國成功舉辦六屆，去年的大賽金獎由北航的學(xué)生獲得。比賽的內(nèi)容是要求參賽者基于Java技術(shù)開發(fā)出應(yīng)用于SIM卡的無線應(yīng)用解決方案。一方面，公司通過這種比賽發(fā)展了SIM卡的應(yīng)用功能，拓展了新的研發(fā)方向；同時我們也在比賽中發(fā)現(xiàn)了有實力的參賽者，這些人中的一部分會成為公司的員工。

另外，公司會鎖定一至三家重點高校展開招聘。這些高校里的學(xué)生能力很強(qiáng)，而且公司在這些學(xué)校的知名度很高。我們會跟這些高校建立長期的聯(lián)系，這樣招聘就有了保障。從目前來看，將近一半的新員工會來自這些重點大學(xué)，比如清華、北大等。

公司還有一個實習(xí)計劃對學(xué)生進(jìn)行篩選。去年在我們這里實習(xí)的學(xué)生有一半已經(jīng)成為公司的正式員工。

我們也會招聘有工作經(jīng)驗的人，公司員工中就有曾經(jīng)在微軟、IBM工作過的。在去年新招聘的員工中，學(xué)生和有工作經(jīng)驗的人的比例大概在7：3。

員工成長是第一位的

新員工招進(jìn)來以后，公司是如何幫助他們成長的？

馬克：在我們公司，員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展有三個方向：首先是職能。員工可以選擇在市場、人事、銷售、金融、技術(shù)等多個領(lǐng)域發(fā)展。第二是不同的業(yè)務(wù)部門。比如在移動通訊部門、銀行部門、公共設(shè)施部門等不同部門之間變化。第三個就是地域上的變換。當(dāng)然，如果在某一個員工身上同時進(jìn)行三種變換是非常困難的。想象一下，將某人從北京的技術(shù)部門送到俄羅斯的財務(wù)部門工作，讓他跟不熟悉的業(yè)務(wù)員交流，是不太可能的。一般都是從一種或者兩種方向開始發(fā)展，逐步熟悉新工作的各個方面以后，才能做其他的打算。

提到幫助員工發(fā)展，就要介紹一下公司的線上員工管理系統(tǒng)SLP3。一個新員工進(jìn)來以后，人事部門會收集他的照片、履歷表及一些個人信息，包括他的專業(yè)、喜好、今后對自己的職業(yè)期望等，然后上傳到這套系統(tǒng)里，他的老板和人力資源部就可以看到。并且系統(tǒng)會對員工的發(fā)展做跟蹤記錄。比如有一個員工在北京做了一段時間，后來被調(diào)到法國做財務(wù)控制助理，這些內(nèi)容都可以在線上查到。

員工在年初制定的工作計劃和目標(biāo)、年底的評估結(jié)果以及來年的發(fā)展計劃、預(yù)期的發(fā)展方向等都會在線上顯示出來，包括員工達(dá)到和沒有達(dá)到的目標(biāo)、員工的強(qiáng)項弱項、明年想去哪里發(fā)展等。甚至一些跟工作有關(guān)的生活內(nèi)容也會在其中得到反映。比如有員工明年計劃要小孩，他不想被調(diào)到別的地方或者別的部門工作，那么他的愿望會被傳到線上，他的上司就可以看到。每當(dāng)公司想要給某一員工新職位的時候，他的上司就會在線上把他的記錄調(diào)出來，對這個人整個有一個了解。

公司提供給員工的發(fā)展機(jī)會沒有地域和職位的界限，也不會因為他的專業(yè)背景使他的發(fā)展受到限制，我們愿意讓員工在新崗位上發(fā)揮自己的能力。比如有員工2000年在上海做技術(shù)支持，2001年被調(diào)到法國做銀行個人化開發(fā)，最近又被調(diào)回中國。我們也有一些員工剛進(jìn)到公司就被安置在其他地方，前不久在北京新招來的一位人事部的女員工就在法國一個城鎮(zhèn)開始了她的新工作，也有一個臺灣人從巴黎開始工作。公司比較注重員工發(fā)展的多樣性，只要有能力并且努力去做，公司就提供發(fā)展機(jī)會給他。這就是公司的文化，全球都是如此。我們差不多有一半的人事部員工之前并不是人事部的，都是后來才發(fā)展過來的。

這樣的例子比比皆是。拿我自身的經(jīng)歷來說，來公司之前我曾在法國的一家銀行工作過，那家公司所有的關(guān)鍵職位都是當(dāng)?shù)氐姆▏?，很多高管之間都存在某種關(guān)系。在雅斯拓，我們的中高級管理層來自世界各地，有中國人、馬來西亞人、法國人等。因為我立志要在人力資源領(lǐng)域發(fā)展，所以并沒有選擇多個不同部門的工作。但是公司給我提供了很多機(jī)會在不同的地區(qū)完成不同的工作任務(wù)，管理不同業(yè)務(wù)部門的人員。比如我上一個工作地點是南美，在那里至少有一半的工作時間是和當(dāng)?shù)氐墓蚪坏?，協(xié)調(diào)工會和公司之間的問題。現(xiàn)在北京的工作內(nèi)容就有很大的不同，主要的工作是招聘新員工并幫助他們發(fā)展。我的工作內(nèi)容是隨著不同的工作地點和管理的業(yè)務(wù)部門而不斷變化的。

陳帝利：我的經(jīng)歷也是這樣。來公司之前我曾在一家新加坡公司就職，1986年來到斯倫貝謝做應(yīng)用程序工程師。兩年后公司給我進(jìn)行了培訓(xùn)，把我派到臺灣高雄。后來我又被調(diào)到韓國，給一些資歷遠(yuǎn)比我老的人做培訓(xùn)。雖然我具備的專業(yè)知識可以讓公司交給我這個任務(wù)，可是我的級別較低，公司這么做還是有風(fēng)險的。

一年之后我換了一個工作領(lǐng)域，做項目經(jīng)理，這是我第一次有機(jī)會鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力。在這之后公司并沒有直接把我提升到管理層，而是派我到市場部工作，培養(yǎng)我跟客戶打交道的能力。在市場部，我被調(diào)到澳大利亞做生意，那時候我還不到30歲?？上攵窘o像我這樣的年輕人提供了很多機(jī)會。

在公司這么多年，我到過韓國、臺灣、北京、澳大利亞、印度等七個地方工作，嘗試了很多個部門，也做了很多份工作。我就是這樣成長起來的，我也把這樣的機(jī)會提供給我的下屬，看到他們可以出色完成任務(wù)后就加大放權(quán)力度，讓他們主動做一些事情去拓展自己。他們獲取了這些機(jī)會以后也會為公司做貢獻(xiàn)，公司成長的同時提供給他們更多的機(jī)會，讓員工成長。所以幫助員工成長在公司里是第一位的。

坦白地說，現(xiàn)在做到這個位置，也會有獵頭來找我，每年都有兩三次，但是我還是堅持留在公司。

吸引我的就是公司對員工的信任，給員工提供機(jī)會去發(fā)展。在這里沒有人會阻止你做事情，沒有發(fā)展的界限，界限都是自己定的。當(dāng)然，人都會犯錯誤，員工也會。但是公司認(rèn)為只要員工可以從錯誤中吸取教訓(xùn)就沒問題，讓他們在嘗試中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)之后就可以幫助公司成長。在這樣的環(huán)境下，我們每天上班就不會認(rèn)為很痛苦，有了任務(wù)也會積極去做?？梢哉f，工作已經(jīng)成為員工生活的一部分。

會不會有員工抱怨為什么讓別人到海外工作而不讓自己去？

陳帝利：抱怨是有的，也不是所有人都可以去。制度的履行是有條件的，不是保證每個人都能被派到國外，要根據(jù)績效考核結(jié)果看員工是否出色完成了工作，為公司做了多大的貢獻(xiàn)。

另一方面，公司制度是有持續(xù)性的，這樣就可以平等對待每一個人，保證大家都會有機(jī)會。當(dāng)我們做出派遣的決定時，員工知道我們是如何做出決定的，依據(jù)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，為什么選擇這個人到國外，這樣他們就會尊重我的決定而不會產(chǎn)生懷疑。

如果有員工抱著疑問來找我，我也可以直接回答他為什么這次給別人機(jī)會而不是給你。我們是有可以公開服眾的理由的。

公司的繼任計劃是怎樣的？

陳帝利：公司一開始就會對每個人的表現(xiàn)進(jìn)行記錄和評估。評估的內(nèi)容包括與人溝通的能力、發(fā)展下屬的能力等30項，每種能力劃分為A到D四個層次，其中半數(shù)的評估為軟技能評估。評估結(jié)束后，結(jié)果會傳到線上作為選擇繼任者的依據(jù)。這種線上的評估方式是獨一無二的，所有的員工都要接受評估，這已經(jīng)成為公司的一種制度。

繼任計劃是與潛力評估緊密相連的。潛力評估的內(nèi)容包括領(lǐng)導(dǎo)力、工作業(yè)績、交流能力、分析能力、工作態(tài)度、創(chuàng)造性等數(shù)項。一般來講是上司和員工一起進(jìn)行評估。

法律、人事、財務(wù)和IT這四個部門的管理層是矩形結(jié)構(gòu)，員工同時受地域和職能領(lǐng)導(dǎo)的雙重監(jiān)管。他們的職能領(lǐng)導(dǎo)在法國。這些部門的員工有問題的時候，可以跨區(qū)域向職能領(lǐng)導(dǎo)反映情況，以方便總部了解公司發(fā)生的事情。這也是一種監(jiān)管的平衡。

公司內(nèi)的每個重要職位都有兩至三個候選人，在職者對這些候選人都有具體的培養(yǎng)方案。作為候選人會有針對性地參加一些培訓(xùn)課程。有些時候員工甚至不知道自己已經(jīng)進(jìn)入候選人之列，因為公司每個季度都會對候選人進(jìn)行重新評估，看是否需要對人選進(jìn)行調(diào)整。如果候選人在重新評估中被調(diào)整下來，要明確當(dāng)初為什么選擇這個人，現(xiàn)在為什么要更換。

依據(jù)發(fā)展方向選擇培訓(xùn)

如果公司放手讓員工發(fā)展，會給培訓(xùn)工作帶來很大的挑戰(zhàn)。雅斯拓的培訓(xùn)體系是怎樣的

馬克：每到年底，員工與他的上司會針對員工的工作表現(xiàn)，一起來分析兩個方面的內(nèi)容：一個是工作中可以繼續(xù)保持和發(fā)揮的優(yōu)點，另一個是性格和能力上的不足，這是需要進(jìn)一步彌補(bǔ)和完善的。通過這樣的分析，員工就可以獲得一個發(fā)展方向，據(jù)此制定下一年的培訓(xùn)計劃。

公司的培訓(xùn)主要有三類內(nèi)部培訓(xùn)、線上培訓(xùn)以及在職指導(dǎo)。另外，我們也會根據(jù)員工的需要安排他參加外面的培訓(xùn)。因為我們每年都會制定發(fā)展計劃，員工也會提出自己想要參加的培訓(xùn)，他也可以自由選擇公司安排的跨部門的課程。但是如果他的選擇與現(xiàn)在的工作沒有太大的關(guān)系，也不是他的發(fā)展方向的話，我們就會跟他提出來，鼓勵他參加一些和現(xiàn)有工作有關(guān)的課程

公司不會對員工每年要參加多少培訓(xùn)做硬性規(guī)定，但是我們要求員工每年必須參加培訓(xùn)，并且這些培訓(xùn)是被他的上司確認(rèn)、與他的職業(yè)發(fā)展相連的。

一般的培訓(xùn)就不多說了，在職指導(dǎo)是公司比較有特色的培訓(xùn)方式。新員工進(jìn)到公司來，我們都會安排一個在公司至少三年的員工和他結(jié)成一對一的對子，老員工就是他的導(dǎo)師。導(dǎo)師和上司、老板的角色不同。新員工剛來到公司，對工作環(huán)境不熟悉，通過兩人的交流，導(dǎo)師幫助新員工解決可能存在的疑問，以便新員工可以更快地了解和熟悉公司的文化。

前不久有一名剛招聘進(jìn)來的中國員工被派到法國工作，我是他的導(dǎo)師。他剛剛畢業(yè)，沒有工作經(jīng)驗，又到了一個不熟悉的環(huán)境，在那里工作對他來講有些困難。他一周差不多會聯(lián)系我兩次，讓我給他一些指導(dǎo)。

現(xiàn)在公司里差不多有20%的員工都有導(dǎo)師

陳帝利：因為我曾經(jīng)在三個不同的業(yè)務(wù)部門里工作過，我也有過三個導(dǎo)師幫我熟悉環(huán)境。三個不同的部門，三組不同的工作隊伍，通過導(dǎo)師的指點，我知道在新環(huán)境里應(yīng)該跟誰接觸，從哪里獲取信息，這對我來說很重要。

導(dǎo)師多久和員工進(jìn)行一次溝通？

陳帝利：一般情況下，導(dǎo)師和新員工每月都會有一次談話。但是這種溝通不一定是正式的交流，如果新員工有問題，他們隨時可以找到導(dǎo)師尋求幫助，通過一頓飯或是一杯茶來解決問題。對于新員工來講，來到一個新的部門，或者是到了一個新的地方都會成為他們展開工作的障礙。尤其對于剛畢業(yè)的員工，他們沒有工作經(jīng)驗，溝通上也許會存在更大的障礙，這時導(dǎo)師的幫助就非常有用。