解析傳統(tǒng)績效管理誤區(qū)

在參加時代光華的團隊建設培訓課程學習時，法約爾定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?？冃гu估更多履行的是控制職能。現(xiàn)實中，很多企業(yè)的績效管理將崗位標準KPI(關鍵指標考核)與激勵機制進行基本的匹配，進行績效管理，實際上處于最底層的績效評估層面，無法發(fā)揮績效管理的積極作用，由于不能帶來明顯可見的利益，在組織內(nèi)部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。
　　傳統(tǒng)的績效管理方法，強調(diào)對有形．資產(chǎn)增值、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：
　　一、績效考評指標的設置不合理。很多考評指標的設置依據(jù)員工的歷史數(shù)據(jù)，不是目標設置過高難以完成，就是容易造成員工的不公平感。如某大型煙廠的銷售公司為打破其分配制度上的大鍋飯制度，對其各地辦事處業(yè)務人員進行績效評估。評估的標準是歷史銷售數(shù)據(jù)上的合理加成，但評估過程中缺乏產(chǎn)品在當?shù)劁N量的合理預測，忽視對業(yè)務人員工作能力與態(tài)度的評估。產(chǎn)品處于市場成長期、而歷史銷售絕對量少的業(yè)務員在績效評估中表現(xiàn)突出，而處于市場衰落期的煙廠重要銷售市場的業(yè)務員由于無法完成預定指標，被頻繁更換。年底，重點市場的銷售全面滑坡，而成長期的新興市場由于缺乏投入，業(yè)務增長也趨緩。為了更好的給員工提供學習機會，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。
　　二、重視量化指標的設置，缺乏對質(zhì)化指標的有效考核。優(yōu)先重視有形資產(chǎn)增值的財務指標，忽略支撐財務指標的非財務指標，或者雖有明確的質(zhì)化考核指標，但缺乏必要的考核手段，使之成為例行公事或主觀判斷的指標。
　　三、績效管理過程中，由于組織員工缺乏有效的輔導，無法完成預定目標，心理受挫。績效管理過程中片面強調(diào)員工對產(chǎn)出的貢獻，忽視對員工的投入——培訓與業(yè)務指導，員工在無法實現(xiàn)預定目標的情況下，心理受挫或抵制考評。
　　四、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機。創(chuàng)新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風險而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。
　　五、績效管理部門地位低，無法真正實施績效管理。很多企業(yè)將績效管理職能賦予人力資源部門，缺乏專職的績效管理人員與高層負責機制，結果由于缺乏對總體戰(zhàn)略的把握或者在組織內(nèi)部職位較低，使得績效管理成為程式化的評估，出力不討好。針對企業(yè)里的員工都可以考慮開通時代光華ELN網(wǎng)絡學院，給員工提供一個很好的學習平臺。
　　六、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關系。造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標準完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。
　　七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔績效指標的部門根據(jù)自身設定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設定績效進行考評的服務型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。
　　傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)種種問題的關鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負責人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。