創(chuàng)建績效“文化”(下)

獲得公司上下的支持
    “對于Wells Fargo而言，最重要的挑戰(zhàn)是讓HR中更多的雇員能準(zhǔn)確表達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿。”洛杉磯銀行薪酬管理部副總監(jiān)Peter Kurlander說。
    要實現(xiàn)這一目標(biāo)可能需要提升領(lǐng)導(dǎo)力，因為HR需要將重要的過程量化，比如雇員生產(chǎn)效率、薪酬水平等。“我們需要綜合HR所做的事情，然后將其轉(zhuǎn)化成CEO能夠弄明白的信息。以便其深入了解這一體系的具體情況，并獲得其支持。”Kurlander說。
    既然績效管理體系的應(yīng)用具有重要意義，那么獲得公司上下的強(qiáng)烈支持就顯得非常關(guān)鍵。上文King Pharmaceuticals和Trustmark保險公司的績效管理制度執(zhí)行起來非常困難主要是由于沒有得到員工的廣泛理解和支持。
    事實上，績效管理計劃如果沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持是絕不可能實施的，這是因為該計劃的實施需要做出某些犧牲。
    在許多情況下，公司需要為可變薪酬結(jié)構(gòu)積聚大量的資金，這意味著需要削減一些員工的薪酬，這是只有公司領(lǐng)導(dǎo)才能做出的艱難抉擇。要真正實現(xiàn)向可變薪酬模式的轉(zhuǎn)變，公司可能要花費(fèi)4～5年的時間來積聚資源。
    雙重目標(biāo)
    許多情況下，企業(yè)預(yù)先沒有對其想要實現(xiàn)的目標(biāo)有較清晰的認(rèn)識，就匆忙實施績效管理計劃；有些情況下，切實的目標(biāo)真正確立了，而領(lǐng)導(dǎo)層卻僅僅狹隘地關(guān)注財政目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)丟在了一邊。
    “關(guān)鍵是要實現(xiàn)財政和戰(zhàn)略雙重目標(biāo)的平衡與協(xié)調(diào)。諸如收入、利潤、生產(chǎn)效率之類的財政目標(biāo)固然是重要的，但是公司也不應(yīng)該低估雇員工作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的重要性。”Stiffler說。
    一些公司所設(shè)立的激發(fā)員工行為轉(zhuǎn)變的目標(biāo)，最終必然帶來財政收入增長。比如，這一目標(biāo)將會提高員工的客戶服務(wù)水平，從而提升客戶滿意度和忠誠度，最終使公司的財政目標(biāo)得以實現(xiàn)。因而，財政和戰(zhàn)略雙重目標(biāo)是相輔相成的。
    Kurlander說，財政目標(biāo)是相對容易確立和實現(xiàn)的，而戰(zhàn)略目標(biāo)需要更多的時間和責(zé)任，但是二者都會對公司的賬本產(chǎn)生重要影響。戰(zhàn)略目標(biāo)可能會實現(xiàn)與客戶交流的新方式，可能實現(xiàn)商業(yè)方向的轉(zhuǎn)變或是開發(fā)出新產(chǎn)品。
    在Synygy，實踐證明，成功的績效管理計劃絕不僅僅是以財政轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)的。Stiffler說，我們的目標(biāo)是在員工中實現(xiàn)雙重目標(biāo)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)往往是與財政目標(biāo)緊密相連的。
    以此類似，Trustmark保險公司也將戰(zhàn)略目標(biāo)與財政目標(biāo)相結(jié)合。Worobow說，雇員績效評估既考慮了他們的工作數(shù)量也考慮到了工作質(zhì)量。Stiffler說，不管企業(yè)是以財政還是戰(zhàn)略為目標(biāo)，或是二者的結(jié)合，都應(yīng)該與雇員的薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤。Synygy的500名雇員都是采用可變薪酬結(jié)構(gòu)。
    層級信息傳遞是關(guān)鍵
    企業(yè)應(yīng)該向雇員清楚地傳達(dá)其目標(biāo)，并且詳細(xì)解釋每位雇員的績效是如何幫助實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的，否則，績效管理計劃將會失敗。
    Schwab‘s Hilts說：“我們需要做的是幫助雇員在他們的績效和企業(yè)目標(biāo)間連接一條清晰的視線。”
    企業(yè)可以通過多種途徑在各層級間傳遞信息。比如，Advo打算在為公司各部門定制交流材料。Wohlert說，特制語言通常比開展一場普通的交流活動更有效率。
    Wells Fargo的領(lǐng)導(dǎo)在演講、致詞以及其他特殊場合，都抓住一切機(jī)會宣揚(yáng)他們的企業(yè)目標(biāo)。此外，該公司還在雇員月刊——《聯(lián)絡(luò)》中印制了企業(yè)目標(biāo)。因此，Wells Fargo的大多員工都能將企業(yè)目標(biāo)倒背如流。
    這包括將顧客放在第一位，強(qiáng)調(diào)良好顧客服務(wù)的重要性以及重視隊員。重視隊員是與團(tuán)隊合作、團(tuán)隊工作的多樣性緊密相連的。Kurlander說，既然雇員的薪酬是與企業(yè)目標(biāo)息息相關(guān)的，就應(yīng)該讓他們清楚地知道這些目標(biāo)。該公司在15.3萬名雇員的可變薪酬上花費(fèi)了近23億美元——薪酬預(yù)算的1/3.
    適者生存
    績效管理的批評家警告，以績效定薪酬的體系會產(chǎn)生一個高度競爭的組織，在這個組織中員工們你追我趕，爭相進(jìn)入高績效的行列。Stiffler勸告，實施一項不成熟的績效管理計劃可能會產(chǎn)生一種自相殘殺的文化氛圍。
    Stiffler說：“計劃本身就有缺點(diǎn)——獲得更好績效的唯一途徑就是無情地將別人甩在后面。而團(tuán)隊工作可以讓雇員間相互幫助、相互協(xié)作，它對于任何一項工作狀況的測定都是有幫助的。
    因此，可以考慮將團(tuán)隊工作因素納入績效指標(biāo)體系。比如，在Trustmark公司的一些雇員，其績效評估中工作質(zhì)量占45%，工作數(shù)-字量占45%，團(tuán)隊工作占10%.
    Kurlander建議，在將團(tuán)隊合作因素納入績效評估體系之前，還需要重點(diǎn)考慮一下工作崗位的性質(zhì)。
    他說：“有時某些崗位的職員并不是某一組的成員。比如，銀行家，有時建立客戶關(guān)系、辦理私人業(yè)務(wù)很大程度上是靠他自己。
    一個沒有保障的團(tuán)隊因素可能會對保留員工產(chǎn)生負(fù)面影響，特別是一個績效很差的雇員會減少高績效雇員的潛在收入。“
    企業(yè)需要考慮某員工是否真正是團(tuán)隊的一員，這一團(tuán)隊是否是永久的以及團(tuán)隊的每位成員是否會對團(tuán)隊績效做出均等的貢獻(xiàn)等。