績效溝通時做好哪三方面工作？

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對于當今的中國企業(yè)，績效管理已經(jīng)不再是一個陌生的管理術語，人們也不再去爭辯績效管理與績效考核之間的關系，人力資源部門為了有助于績效管理的推行，也開發(fā)出各種各樣的方法，但各種方法的使用并沒有使績效管理的推行更加順利，反而讓大家執(zhí)著于爭論績效考核分數(shù)計算的精確、評估結(jié)果的公正。

將績效管理與企業(yè)的運營管理分開，將人力資源部視為績效管理的主導部門，這往往是目前大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時所采用的方式，在這種情況下，績效管理絕不是人力資源部主導的，人力資源部僅僅是績效管理的組織與支持者，各級直線經(jīng)理才是績效管理的真正主體。其中直線經(jīng)理的績效溝通環(huán)節(jié)尤為重要。

很多部門經(jīng)理可能已經(jīng)意識到績效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但是卻往往苦于缺乏關于員工工作情況的有效信息，結(jié)果其績效溝通流于表面，無法真正起到績效促進的作用。時代光華認為這必須要做好以下三方面工作。

首先，要保持日常的溝通，從而掌握工作進度，要掌握員工工作情況的事實依據(jù)，最基本的信息來自于員工的每天的實際工作。這就需要經(jīng)理們不要脫離一線，通過對員工日常工作的關注，來了解其工作進展。除了正式的溝通和匯報之外，經(jīng)理們需要定期、不定期的與員工溝通，盡可能讓員工的工作過程處于相對透明的狀態(tài)，隨時掌握工作進程。

有了這樣的基礎信息，那么進行有一定周期性、相對正式的績效溝通時，經(jīng)理與員工對績效實現(xiàn)進度的了解就處于信息基本對稱的狀態(tài)，可以有的放矢的探討針對性的主題。

其次，控制好績效溝通的頻率。在日常溝通的基礎上，部門經(jīng)理還應合理的控制績效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、周期長，那么績效溝通的及時性、針對性就會受到損害。時間一長，原先掌握的事實依據(jù)就會顯得不再那么鮮活，員工對其的體會也不會那么深刻。

此外，周期越長，溝通所需要的信息也就越長，這難以達到聚焦，績效溝通的頻率，跟員工的責任模式相關，越是從事具體工作的，頻率應該越高，而從事相對宏觀工作的，對應的溝通頻率可以低一些。一般而言，以一個季度為一個正式績效評估周期時，一個月至少應該有一次績效溝通。

第三，做好特殊事項的記錄。除了保持良好的日常溝通、控制好績效溝通頻率之外，部門經(jīng)理還應將員工發(fā)生的特殊事項做一定的書面記錄，這包括期間發(fā)生的特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項，往往最能反映員工的工作狀態(tài)和工作成效。

績效溝通時，經(jīng)理如果能夠明確的陳述這些事項的具體信息，那么對于員工正確認識自己的績效狀態(tài)、深入理解行為和績效改進，將有更為直接的幫助。書面記錄的方式以及信息詳細程度等，可以根據(jù)公司的管理風格和工作氛圍做靈活的處理。

直線經(jīng)理可以通過策程績效管理平臺隨時查看員工的工作計劃、工作小結(jié)，了解員工工作完成情況，并及時記錄員工的工作表現(xiàn)信息，根據(jù)這些信息可以開展針對性的績效溝通與輔導。同時，策程平臺有內(nèi)置的績效溝通表格，根據(jù)表格的指引可以有效提高溝通技巧和效果。

在具體的工作過程中，主管與員工之間應該隨時保持良好的溝通關系，避免任何形式的信息不暢。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包括有合適的方式讓員工找上司溝通，當然還包括上司能夠有計劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進存在一定的障礙，那么缺乏良好的溝通關系很可能是一個重要的原因。

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