在職場中學習提升問題

為提升員工的職業(yè)技能，很多企業(yè)采用行動學習方式。對于行動學習，通?；谝粋€困難問題，而這個難題往往并不是日常工作的問題，對于日常工作比較忙的小組成員，對此類問題的解決往往缺乏積極性。管理大師明茨伯格針對這個問題，也頗有微辭，他認為，這種超出日常工作的問題解決，是“不自然的經(jīng)驗”，對于成年人而言，能夠基于日常工作的經(jīng)驗進行反思，已經(jīng)足夠了。

我對這個著名的唱反調大師的觀點并不完全贊同，但他提出的基于日常工作的學習，卻給了我很大啟發(fā)。既然行動學習是在工作中學習，在學習中工作，是否可以圍繞企業(yè)必須進行的日常工作開展行動學習呢？

答案當然是肯定的，為此，我提出了“工作場所的行動學習”的概念（action learning in workplace），即基于日常工作的行動學習。

那么，企業(yè)的哪些日常工作可以作為行動學習的項目呢？對于企業(yè)的高層而言，最重要最困難的事情，恐怕莫過于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的過程，幾乎每個上了一點規(guī)模的公司都有戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，幾乎沒有幾個經(jīng)理人，肯承認自己沒有戰(zhàn)略，但細究起來，能夠落實和達成的戰(zhàn)略往往聊聊無幾。如何將戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的過程變成一個年度的行動學習項目呢？

以我對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的觀察，戰(zhàn)略不能成功，很大程度上來源于現(xiàn)有組織架構的結構性缺陷?，F(xiàn)有的組織架構都是分層級、分職能的。這種分工模式導致戰(zhàn)略制定和執(zhí)行系統(tǒng)被分得七零八落。戰(zhàn)略制定往往是個別領導的事情，個別情況下，戰(zhàn)略來源于參謀部門的妙筆生花，而戰(zhàn)略的制定者卻是一線營運人員，他們對于那些高高在上的官僚口號式的戰(zhàn)略抱著深深的懷疑態(tài)度，而對那些表格工具數(shù)據(jù)堆砌起的結論則是云里霧里，另外，戰(zhàn)略執(zhí)行的另外一個關鍵要素人員的配置和激勵則掌握在自我封閉的人力資源部門，這些號稱專業(yè)的部門，往往刻意同運營保持著距離，其人才的規(guī)劃基本上同戰(zhàn)略和運營體系脫節(jié)。

戰(zhàn)略、運營和人員這三個戰(zhàn)略執(zhí)行最重要的過程的脫節(jié)和不協(xié)調的狀態(tài)，導致了大多數(shù)戰(zhàn)略都不能實現(xiàn)真正落地。

為了解決這個難題，我提出了戰(zhàn)略運營人員一體化的思想，即isop（integrated strategy operation and people process）。我認為，在不改變現(xiàn)有組織架構的情況下，完全可以圍繞戰(zhàn)略制定、運營規(guī)劃、人才發(fā)展這三大流程，組織行動學習項目，以達成戰(zhàn)略運營和人員一體化的目標。具體做法就是組織來自高層、運營層和人才發(fā)展的人員，組成一個20到30人的行動學習項目團隊，一起規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略、一起通過平衡計分卡的工具將戰(zhàn)略分解的部門和崗位的行動及評價指標，一起確定企業(yè)的素質模型和人才發(fā)展體系。通過這個過程，不僅解決了戰(zhàn)略落地的問題，而且培養(yǎng)了人才。

目前，isop的理念已經(jīng)在利豐集團戰(zhàn)略落地項目和梅花集團的領導力發(fā)展項目中得到應用，并取得良好的效果。

工作場所的行動學習，當然不只用于戰(zhàn)略落地問題，也可以用于各個部門重點的日常工作，如研發(fā)部門的新品研發(fā)過程、市場營銷部門的營銷策劃過程、人力資源部門的人才發(fā)展過程、財務部門的資金管理過程等等?？梢哉f，凡是企業(yè)內部的重大決策過程，都可以引進行動學習的研討方式。

通過將行動學習引進企業(yè)的日常工作，大大提升了日常工作的效果，提高了企業(yè)培養(yǎng)人的速度和組織發(fā)展的能力。學習和日常工作結合了，學習工作化，工作學習化，這離真正的學習型組織恐怕已經(jīng)不遠了。

當然，將行動學習和企業(yè)的日常工作結合，還大大拓展了行動學習的應用范圍，這也完全符合我提出的“全面組織發(fā)展的行動學習解決方案”的想法。

工作場所的行動學習，是繼小組成員解決個人議題的學習、小組成員解決共同難題的學習之后，又一個新的行動學習流派，對于人力資源隊伍的建設很有幫助。隨著更多針對日常工作的行動學習項目的研發(fā)和實踐，行動學習必然在組織發(fā)展領域大放異彩。

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