組織扁平化中的集權現象分析

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　　在最近幾年中國企業(yè)的組織變革中，扁平化是最早也是最熱的方式之一，按照組織結構設計的一般原則，扁平化的特點是組織層級減少，組織管理跨度加大，從而減少組織層級過多帶來的反應遲鈍和官僚作風等問題，以便更好地應對顧客需要的變化。許多大企業(yè)在成長到一定階段，通過這種方式來賦予基層組織更多決策的權力，或者通過減少層次，減少決策在指揮鏈各個層次之間的時間滯后。因此，西方企業(yè)的組織扁平化多為一種分權的策略，而在中國大企業(yè)的組織變革中，扁平化卻帶有更多的集權色彩。

　　回顧許多企業(yè)的變革實踐，我們可以聽到這樣的表達，“我們正在從四級管理變成三級管理，再從三級管理變成二級乃至一級管理”，“我們現在是收縮戰(zhàn)線，撤并某些層級”，“我們現在要減少層次，強調專業(yè)化管理”，“我們要增強集團的行為能力”。所有這些做法，都帶來了權力集中的結果。那么為什么中國大企業(yè)會在扁平化的過程中更在意集權呢？這和組織的成長路徑和外部環(huán)境有直接的關系。首先，由于中國經濟的快速成長，尤其是轉型經濟的特征，使得眾多的大企業(yè)在組織結構變遷中并沒有遵循一般的路徑，為了抓住多變和動蕩環(huán)境中的各種機會，分權的速度遠超過企業(yè)成長的正常要求，但是隨著環(huán)境的規(guī)范性和穩(wěn)定性越來越高的時候，而市場的競爭更加激烈，整個企業(yè)就希望能夠整合資源和能力，形成更統(tǒng)一的核心競爭力，所以集權的需要就日益突出；其次，分權的組織結構中，組織高層對信息的掌握和控制是滯后的，而“擁有信息就擁有權力”，高層次領導者的自身覺悟和管理需要使得他們在管理中更希望直接獲得信息，而減少組織層次以及“專業(yè)化管理、一線到底”是能夠更快更準確地獲得信息的方法，所以，扁平化中的信息傳遞的速度加快也滿足了權力集中的需要；再次，隨著市場邊界的擴大（全球化）以及競爭日益激烈，許多以前只承擔更多政府管理職能的大企業(yè)集團也要真正以企業(yè)集團的身份參與競爭，而這種角色的變化自然要求集團高層對經營和業(yè)務的介入更直接深入，那么扁平化可以使組織高層的管理觸角變短，通過權力的調整獲得了真正的領導和管理內容，通俗點說，就是有了抓手。上述這些原因都是中國企業(yè)組織扁平化中集權趨向的根源，總結成12個字就是：獲取信息、加強控制、轉變角色。

　　那么實際扁平化變革中是否實現了集權的目的呢？答案是肯定的，但是變革的代價是巨大的，對企業(yè)的經營業(yè)績短期可能還有負面的影響。這種變革的成本主要體現在四個方面。

　?。?）顧客服務的質量和速度下降，尤其是老顧客。在分權轉向集權過程中，原來直接面對顧客的基層不再擁有相應的決策和配置資源的權力，以執(zhí)行為主，無論是按照業(yè)務還是職能向上匯報獲得明確指示后再行動，這使已經形成一定習慣的顧客非常不適應，而變革中多以回避責任風險為首要目標的基層執(zhí)行人員也無能為力。

　?。?）溝通鏈條加長，帶來協調成本的增加，這主要體現在中層和高層管理者。這看上去與組織扁平化的一般情況背道而馳，組織扁平化一般都會加快信息傳遞的速度，但那是在權力重心不發(fā)生變化的情況下，隨著組織層級的減少，各個層次管理跨度增大，同時權力重心上移，管理者明顯感受到需要上下傳遞的信息增加，尤其是中層管理者，似乎永遠是處于“通訊兵”的角色，而許多原來可以在基層協調解決的事宜，現在也多數轉移到更高層次來協調，所以這種管理成本的增加幾乎是所有實行扁平化變革的組織最早觀察到的變革結果。

　?。?）組織高層的角色和職能轉換障礙，短期內引起的管理混亂。由于行為習慣的作用，處于組織高層的管理者和各個職能部門在組織扁平化后都要直接面對具體的經營業(yè)務，需要“務實”的具體戰(zhàn)術決策，不僅僅是以前“務虛”的指導和戰(zhàn)略決策，對市場和顧客的熟悉和了解，對業(yè)務流程和服務模式的認知與掌控，加上前面提到的協調職能上移，這些都對組織高層的角色和職能提出了新的挑戰(zhàn)與要求，而大多數中國企業(yè)在扁平化變革前，對變革方案更為看重，對這種管理者角色能力準備則相對忽視，那么出現混亂就更正常了，許多管理者會認為，權力是集中到這了，但行使權力的能力尚不具備，結果可想而知。

　?。?）被取消的組織層次的原有管理者的新定位模糊，變革的心理成本被放大。原來擁有的權力被取消，作為某個層次的管理者，變革帶來的心理成本本就很大，但如果對他們在新組織結構中的新定位還不清楚，那么心理成本將被放大，這不僅影響到其本人的工作投入，還對組織內外部利益相關者產生負面的影響，員工的士氣與投入，顧客的信任與忠誠，那些處于原來管理者影響范圍的人都會被波及，心理成本的乘數效應就顯現出來。

　　任何組織變革都是有成本和代價的，只要這些成本和代價是可預期的，那么在變革開始前針對性地準備對策就可以最大限度地 減少變革的負效果。對那些在扁平化進程中抱有集權目標的企業(yè)，首先要考慮組織自身是否具備如下必要條件：企業(yè)各類業(yè)務的相關性、企業(yè)市場和顧客地域的差異性、組織內部的信息化程度。對于業(yè)務相關性強、市場和顧客的地域差異性大、組織內部信息化程度高的企業(yè)來說，扁平化結構調整中不宜進行權力集中，因為各類業(yè)務相關性越強，在組織更接近基層層面進行協調最有效（這也是法約爾管理十四項原則中跳板原則的基本原理），伴隨權力集中的協調上移是得不償失的；企業(yè)所處市場和所服務顧客的地域差異性越大（這一點，對那些全國性的大企業(yè)尤其重要），權力集中就容易帶來前面所說的顧客服務質量和速度的下降，對企業(yè)的經營業(yè)績的影響也越大，在某大型商業(yè)銀行的組織變革中，就曾經出現某個被列入禁止發(fā)放貸款的行業(yè)卻是某個地區(qū)分行的利潤主要來源，某個處于小城市的支行被收上去一些業(yè)務權力后，卻難以滿足這一地區(qū)許多大企業(yè)的金融服務的要求（在長三角和珠三角經常出現），而流失了眾多高端客戶的現象，這與地域差異性沒有得到充分的考慮是有密切關系的；企業(yè)內部信息化程度越高，比如說有的企業(yè)內部有統(tǒng)一的ERP，或者不同職能的信息管理系統(tǒng)是一致的，那么組織對信息獲取的需要就基本可以得到滿足，就沒必要進行出于獲取信息目的的集權了。

　　在對集權必要性的上述三個變量進行充分考量后，如果企業(yè)仍然覺得有必要在扁平化過程中進行權力的集中，那么做好下面兩項工作是有利于目標的實現的。

　　首先，扁平化后組織業(yè)務流程的提前梳理，隨著權力集中，組織業(yè)務流程勢必發(fā)生變化，對新業(yè)務流程的提前梳理，是新組織結構確立的基本前提，按照新的業(yè)務流程調整或設計新的組織部門以及工作職責，未雨綢繆地做好新老模式的對接，將減少管理中的混亂以及顧客服務質量的下降?，F在許多中國企業(yè)的扁平化中，減少縱向的層級，但不調整橫向的職能和業(yè)務部門，尤其是對工作責任邊界不做調整，那么組織變革的效果就會大打折扣，甚至影響到對組織變革的信心和評價。

　　其次，扁平化后管理者角色和能力的提前培訓。組織結構變革，決不是孩童的擺積木游戲，它對組織中有血有肉的組織成員的工作方式、工作內容以及工作責任都有深刻的影響，結構調整前對各個層次管理者的新角色以及所需要的工作能力進行有針對性的培訓，可以在變革中收到事半功倍的效果，許多企業(yè)變革后的不盡如人意都與管理者對新角色的不適應有關，而變革中期和后期的培訓就稍嫌滯后了。

　　與西方企業(yè)組織變革不同，選擇在組織扁平化中進行權力集中，是中國企業(yè)解決快速成長中的過度分權和應對更激烈競爭的需要，有企業(yè)自己的理由，外人無可厚非，寫作本文的目的無非是希望中國企業(yè)在組織變革的管理中更加細膩和周全，對權力集中的前提條件理性判斷，做好變革成本的預先準備，這樣，才能使變革的目標最終得以實現。