國際工程項目管理新模式Partnering模式研究

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【摘要】 項目管理模式是影響工程項目成功的關鍵因素，傳統(tǒng)工程項目管理模式存在不足，近年來在發(fā)達國家和地區(qū)常用伙伴關系（Partnering 模式）。在分析 Partnering 模式基本要素和類型的基礎上，研究了Partnering 模式的組織結構、工作流程和主要運作內(nèi)容。

1 傳統(tǒng)工程項目管理模式存在不足 

    工程項目存在各種不同的項目管理模式，國內(nèi)外工程項目管理模式大致出現(xiàn)以下幾種：“設計—招標—建造”（DBB）模式、設計建造（DB）與交鑰匙（Turnkey）工程模式、BOT 模式、BOO 模式、CM 模式以及在它基礎上發(fā)展起來的設計管理模式（DM）等。在中國建筑業(yè)中 DBB 模式是最為通用的傳統(tǒng)的管理模式，傳統(tǒng)管理模式有一很大特點就的是把供應鏈上不同職能環(huán)節(jié)分割開來，實質(zhì)上是由基于一系列劃分為不同職能范圍的合同所組成的。這種做法把他方視為對手，大量時間、精力用在研究他方的合同條款上，并盡量強化自身的談判能力；或者把自己聚焦在一個狹窄的市場位置上，項目各方都在找尋短期利益，并關心消耗他方的資源，出現(xiàn)問題主要通過合同風險轉(zhuǎn)移和法律訴訟加以解決，缺少預測問題和解決爭論的機制和方法。 

    此外，建筑工程是一個龐大、復雜的系統(tǒng)工程，具有建設周期長、涉及部門多、重復性少、以及知識技術交叉密集等特點。建設項目的實施依賴于若干不同級別、相互聯(lián)系的各方的整合，各方通常是具有不同目標、管理方式和運作程序的獨立組織。建筑過程的這種碎片性質(zhì)（Fragmented Nature）的存在，即使采用一些較為先進的管理模式，但是由于各自的目標和利益不同，不能對參與各方進行有效整合和管理，無法從項目全局高度對資源進行優(yōu)化配置；加之建筑業(yè)較其他行業(yè)更易出現(xiàn)爭端，十分不利于參與各方形成有效的合作關系，因此，很難滿足現(xiàn)代建筑市場對高質(zhì)高效低成本工程的需求。 

2 Partnering 模式的基本要素和類型 

2.1 Partnering 模式的含義 

    Partnering 模式首先在美國出現(xiàn)，到 20 世紀 90 年代中后期，應用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、日本等國家及中國香港地區(qū)。由于這種模式具有提高工作效率、降低施工成本、加強產(chǎn)品品質(zhì)、避免或減少索賠等優(yōu)點，逐漸成為發(fā)達國家或地區(qū)工程項目的重要模式，并且日益受到建設工程管理界的重視。 

    迄今為止，關于 Partnering 尚無統(tǒng)一精確的定義，不同的組織和學者從各自不同的角度對 Partnering作了解釋。 

    可以這樣描述 Partnering：存在于兩個或多個組織之間的長期承諾關系，通過最大限度的利用所有參與者的資源，達到特定商業(yè)目標。這種承諾關系基于參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力于優(yōu)化設計和施工方法，以達到提高工程價值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤的目的。 

    Partnering 要求在參與各方之間建立一個合作性的管理小組（TEAM），這個小組著眼于各方的共同目標和利益，并通過實施一定的程序來確保目標的實現(xiàn)。因此，Partnering 管理模式突破了傳統(tǒng)的組織界限，業(yè)主直接與設計、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關系，在充分理解彼此利益的基礎上，確定共同的項目目標，建立起以不同工作組為單元的組織機構，在相互信任的氛圍中直接監(jiān)督、管理項目工作，實現(xiàn)雙贏局面，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生。工作組的工作內(nèi)容并非直接干預合作方自主的生產(chǎn)管理，而是對工程成績不斷進行評價，解決工程中出現(xiàn)的問題，并對風險進行嚴格控制，從而實現(xiàn)相互利益的最大化。 

    綜上可述，Partnering 模式概念的基本要素就是建立共同目標，達成相互的承諾，共同解決問題，避免爭議、訴訟，培育合作、信任和健康的工作關系，使項目的實現(xiàn)取得超常規(guī)的效益，并使參與各方的利益都得以實現(xiàn)。 

    2.2 Partnering 模式的基本要素 

   Partnering 模式的基本思想是變建設項目參與方之間的敵對關系為合作伙伴關系；由單純追求項目任一方的目標轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾鞣焦餐哪繕?。它與其他項目管理方法不同之處在于 Partnering 不是從敵對的角度去觀察和解決問題，而是強調(diào)理解、合作和信任。 

   Dr. James Barlow（英國 University of Westminster）在 1996 年調(diào)查中總結出了 Partnering 模式較為重要的 3 個因素：溝通、理解和互信。并指出這 3 個因素互相影響，缺少其中任何一個都會使 Partnering模式不能運作良好。 

   除了溝通、理解和互信因素外，Partnering 模式成功運行還必須有 2 個前提條件—— 承諾與共享。 

   Partnering 的“承諾”必須由參與各方的高層管理者做出，只有如此才能保證工作順利實施，承諾形式表現(xiàn)為制訂一個 Partnering 協(xié)議。Partnering 協(xié)議是非合同性質(zhì)的，是一種怎樣執(zhí)行、管理合同的方法，也是合同期間如何處理各方之間關系的對策，由此可見它決定了參與各方對待項目和合作方的態(tài)度；所謂“共享”首先是資源共享，參與各方只有共享信息資源，才能發(fā)揮資源的最大效益。因此，各方要公正、誠實并及時相互溝通，如此才能保證工程投資、進度、質(zhì)量等方面的信息能使其他方準時獲取。除資源共享外，各參與方還必須要共擔風險，共同解決矛盾，共享成果，最終滿足各自的目標和利益。 

2.3 Partnering 模式的兩種類型 

   Partnering 模式可以分為單項的和連續(xù)性的，也有人稱為“基于特定項目的 Partnering 模式”和“長期的 Partnering 模式”。 

   （1）單項的 Partnering。顧名思義是指在單獨的一項特定建設項目中采用 Partnering 模式，從而各方形成 Partnering 工作關系?；谔囟椖康?nbsp;Partnering 模式要從戰(zhàn)術層出發(fā)確定項目范圍，它強調(diào)在業(yè)主、承包商、咨詢監(jiān)理方等主體間建立合作互信和雙贏的關系，不僅要求滿足基本的項目“鐵三角”約束，還要通過價值工程、優(yōu)良的后續(xù)服務等技術或手段增加業(yè)主的滿意度?；陧椖康?nbsp;Partnering 模式適用于一般的大型項目，但由于此類工程缺乏一定的持續(xù)周期且比較注重費用，因此模式形成的各方聯(lián)盟具有一定的時限性。 

   （2）長期的 Partnering 模式。從公司戰(zhàn)略層出發(fā)確定項目范圍，它可以影響公司的長期目標。模式實施既要考慮特定項目的生命周期，也要考慮參與企業(yè)的自身發(fā)展。從參與企業(yè)的生命周期出發(fā)建立長期性的合作關系是為了使所有成員獲得利益，除了要增加業(yè)主的滿意度，還要使其它參與主體能夠互相學習，提高企業(yè)在行業(yè)中的整體競爭能力。 

   長期的 Partnering 與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密相關，比較適用于大型、超大型工程項目或有連續(xù)項目需求的情況。相對來說，大型或超大型項目業(yè)主重視項目的社會效益多于經(jīng)濟效益，參與企業(yè)除了可以通過長期聯(lián)盟不斷提升效能獲得更多的經(jīng)濟利益外，還可以獲取更多的聲譽。此外，較長的建設和運營維護周期也為參與企業(yè)形成長期合作關系提供了必要時間。 

    上面 2 種類型都是以聯(lián)盟的形式進行項目管理和運作，聯(lián)盟的管理理念是通過建立共同的遠景目標使原本利益沖突的企業(yè)協(xié)調(diào)合作，更進一步的是聯(lián)盟能促使參與企業(yè)通過不斷改進提升競爭能力。 

3 Partnering 模式的組織結構和工作流程

3.1 Partnering 模式的組織結構 

    組織結構是一切協(xié)調(diào)活動的前提和基礎，Partnering 模式的組織結構與其他模式不同，它的成員不是由業(yè)主或承包商的人員單獨組成，而是由項目參與各方人員共同組成。Partnering 管理小組打破了傳統(tǒng)的組織界限，Partnering模式的組織結構如圖 1 所示。 




    高級管理層是指各方的最高領導決策層，領導決策層將從各方選出高級管理人員組成 Partnering 管理小組，作為 Partnering 組織的代表，負責訂立組織的共同目標、進行整個 Partnering 的組織設計，并對項目的投資、進度、質(zhì)量目標進行復核論證等工作。 

    Partnering 模式在組織上特點之一就是有一個 Partnering 主持人,Partnering 主持人是由參與各方共同指定的、負責整個 Partnering 模式建立和實施的人員。其主要任務是組織參與各方討論制定 Partnering 協(xié)議并付諸實施，在項目進展過程中，主持人只是通過召開 Partnering 會議對參與各方起協(xié)調(diào)作用，并不具有指令性的權利。

    如果經(jīng)濟允許，可以雇用一個中立的第三方，也可在當?shù)卮髮W或?qū)I(yè)組織聘請一位互相都能接受的第三方的自愿組織者。在項目實施過程中發(fā)生了項目參與各方自己不能協(xié)調(diào)解決的爭議時，可以由中立第三方來參與解決這一爭議，重點討論原則性協(xié)議以及尋找涉及各方利益問題的解答。

    項目管理層是負責項目具體實施并反饋工作情況的管理層，它由不同工程性質(zhì)、不同管理層次的工作組構成，工作組則由合作方相關的負責人員組成，工作組負責項目的具體操作與實施。