淺論基于動態(tài)目標管理的項目進度管理

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　　0、引言club

　　進度是項目管理的三大要素之一,保證進度是項目目標順利實現(xiàn)的關鍵。由此,項目進度管理在項目管理中就顯得尤其重要。國內(nèi)外項目管理文獻對項目進度的管理知識以技術性操作手段的介紹為主,如甘特圖法、關鍵路徑法、計劃評審技術、圖表評審技術等。這些技術主要用于制定項目進度計劃,而關于如何按照計劃進行有效的項目進度管理方面的理論較少。項目進度管理跨越整個項目,涉及的因素相當多,任何一個因素發(fā)生變化都可能影響項目進度,因此管理工作較為復雜。本文欲在有效的實施項目進度計劃,進行高效的進度管理方面進行探索,為項目經(jīng)理提供理論參考。以下是對基于動態(tài)目標管理的項目進度管理理論的幾點探討。PgMp

　　1、目標管理用于項目進度管理的可行性分析bbs

　　目標管理(Management by Objective,MBO),是美國紐約大學教授杜拉克(Peter·F·Drucker)創(chuàng)立的。杜拉克1909年生于維也納,在1939年發(fā)表了他的第一部著作《經(jīng)濟人的終結(jié)》之后,相繼出版了許多著作,目標管理是在1954年的《管理實踐》一書中再次提出并加以系統(tǒng)論述。在以后的管理實踐中,目標管理理論得到不斷完善和廣泛應用。目標管理的特點是目標明確、層析清晰、具有系統(tǒng)性和整體性,融合了工作和人的因素,發(fā)揚民主,把員工的意愿引入進來,加上有效的績效考核激勵機制,可以有效地實現(xiàn)管理目標。動態(tài)目標管理是對目標管理理論的發(fā)展,從理論和實踐上來看,在實施目標管理過程中,開始就制定完備的目標體系,并且這個目標在以后的工作中一成不變,這是不可能的。因此對目標管理增添時間因素,從而在管理過程中根據(jù)實際情況完善目標體系,一些不容易定量的目標定性化處理,制定相應的考核標準,形成滾動計劃,并在目標考核中抓住關鍵因素,對目標管理的不足之處進行了改進,這對管理活動更有實際的指導意義。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　從項目本身的特點來看,項目典型特征是:一次性、獨特性、目標明確性、組織的臨時性和開放性以及后果的不可挽回性。項目進度管理目標明確,就是按照合同要求在規(guī)定時間內(nèi)完成項目。而在項目實施過程中,影響進度的因素是多種多樣的,例如資金、技術、物資、人力、環(huán)境等。并且很多因素是潛在的,或多或少的出現(xiàn)在項目實施過程中。因此,可以考慮使用動態(tài)目標管理這一管理技術;與傳統(tǒng)的管理方法相比,它的管理效果會更好。由于一般項目團對是臨時性組織,使團隊成員合作默契、高效地工作難度相當大;項目涉及的因素多,這里或者那里出現(xiàn)問題,項目經(jīng)理都要出面去協(xié)調(diào)處理,這樣精力分散,管理效率低。而采用動態(tài)目標管理技術,項目經(jīng)理可以用科學的、現(xiàn)代化手段,將項目的全過程中每一項具體的活動置于實時控制當中,全都納入動態(tài)目標管理,進行PDCA循環(huán);每一項活動,必須事先有計劃,事中有監(jiān)控,事后有檢查、考核、處理。在具體操作上,可借助相關的工程項目管理軟件.對進度實施的相關數(shù)據(jù)進行分析處理,對進度計劃進行滾動式管理,根據(jù)項目實施進度的實際情況,對進度計劃定期進行調(diào)整、更新,確保以相對優(yōu)化的進度計劃指導項目實施的進度管理。要求全員參與,對項目進度計劃進行管理。PgMp

　　2、動態(tài)目標管理在項目進度管理中的應用項目管理論壇

　　動態(tài)目標管理實施的基本步驟是:①確定目標;②確定方針;③實施;④結(jié)果評價。確定目標與確定方針可合而為一。實際執(zhí)行中,根據(jù)具體情況調(diào)整目標或增加新目標,然后再進入實施、結(jié)果評價。直至最終實現(xiàn)目標,在項目進度管理中就是項目最終完工。club

　　(1)項目進度管理的動態(tài)目標體系的制定及其實施。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　簡單地說,項目進度管理的目標就是確保項目在泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　合同規(guī)定的工期內(nèi)完成合同規(guī)定的所有工作任務。項目經(jīng)理在項目合同簽定前,已經(jīng)掌握了項目的各方面情況,包括項目勘察設計、項目環(huán)境、技術難度、設計深度、施工進度、各兄弟施工單位的配合度、技術水平能力及本單位的技術、資源能力;根據(jù)以往項目的實踐經(jīng)驗,結(jié)合項目的特點及業(yè)主的需求,科學、合理地確定可行的項目進度工期目標。在工期目標確定后,項目經(jīng)理與項目團隊成員通過開會或者其他方式進行充分溝通,與項目成員之間進行充分的信息交流、探討,由上而下和由下而上相結(jié)合,對工期目標進行分子項細化分目標,再將該目標細分至具體各工序、工作的時間安排上,使各成員明晰自己的職責和目標,由此就形成實際項目進度計劃。在項目運作進程中,應嚴格按此進度計劃要求進行組織實施。只有各具體工作如期完成,才能使項目總進度目標得以實現(xiàn)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　初次形成的目標體系是依據(jù)項目進度計劃產(chǎn)生的。而在項目實施過程中,難免出現(xiàn)種種影響進度的因素,可能使原來的某一個子目標不能按計劃完整,就要根據(jù)實際情況及時地進行偏差調(diào)整,重新進行活動歷時估算,修改原定計劃(與發(fā)生偏差的子目標的相關的部分),從而保證項目進度不受影響或者影響降到最低。另外,業(yè)主也可能提出項目變更,就要從變更處定義新的活動(可能涉及到與其他活動協(xié)調(diào)),直至界定新的目標并責任到人。以“目標”來貫穿項目各成員的努力方向,從項目經(jīng)理到最基層主管都必須向著目標而集中力量,只有當每個人都有了自己的努力目標后,才會自我控制,再通過各級主管的協(xié)調(diào),就可以確立上下一致的目標,使得全體員工為相同的目標而努力,他們就會調(diào)整自己的行為來符合項目整體的需要,自我監(jiān)督、自我控制,這樣整個項目的運作才會井井有條。從而項目經(jīng)理可以在管理中游刃有余,利用關鍵資源解決關鍵問題。www

　　(2)項目進度管理中的績效管理。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　績效管理除了包括目標實現(xiàn)情況的績效評估,更重要的是還包括通過績效評估加強與員工的溝通,并對其工作過程進行跟進和指導。動態(tài)目標管理關注結(jié)果,同樣關注過程,在過程中發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。動態(tài)目標管理的績效評估依據(jù)的指標與目標管理績效評估指標的區(qū)別在于,有些難以量化的指標定性化,由“以事為本”轉(zhuǎn)為“以人為本”,更多關注人的因素,發(fā)揮人的主觀能動性,實現(xiàn)自我控制。由于項目管理本身具有的特點,影響進度的因素比較多,目標實現(xiàn)受影響程度比較大,根據(jù)項目本身情況制定相應的績效評估指標以及相應的獎懲辦法,更有利于項目目標的實現(xiàn)。項目進度管理的績效管理不僅要依據(jù)初次制訂的管理目標,還要根據(jù)后來實際情況看目標的實現(xiàn)程度,以及結(jié)合員工的個人努力程度等,綜合各主要因素進行管理。日常評估、定期評估與總評估相結(jié)合,從而達到激勵的目的。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　(3)需要注意的問題。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目團隊是一個臨時性、開放性組織,項目經(jīng)理進行動態(tài)目標管理需要注意以下問題:①分工與合作的適度把握。目標管理負面效應是,員工過多關注個人目標的實現(xiàn),或多或少的會忽略團隊意識,動態(tài)目標管理強調(diào)分工中的合作,團隊各成員的目標有機結(jié)合,整合項目目標的實現(xiàn),而把握好這個尺度有一定難度。②目標的動態(tài)性管理。動態(tài)目標管理特別強調(diào)目標的不確定性和動態(tài)性,這是因為資源的稀缺性和人們對信息資源利用的有限性使得我們在實際工作中根本很難預測到目標或計劃的應該設置水平,因此只能設置一種可以隨各種因素的變化而自行調(diào)整的動態(tài)目標。