項目管理怎樣破繭成蝶

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　　工程項目作為施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭和管理工作的落腳點，項目管理水平體現(xiàn)了企業(yè)的總體管理水平及形象，決定著施工企業(yè)的發(fā)展命運。因此，探索選擇先進(jìn)的項目管理模式，規(guī)避不同管理模式存在的缺陷，對加強工程項目的管理和控制、提高項目盈利水平，具有十分重大的意義。中鐵一局集團通過項目管理模式的改革與創(chuàng)新，項目管理日趨規(guī)范、發(fā)展質(zhì)量有效提升，經(jīng)營規(guī)?？焖贁U張，綜合實力顯著增強。

　　原有項目管理模式的回顧

　　在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之初，特別是項目法實施以來，中鐵一局集團基本上采用三級項目管理模式：集團公司(指揮部)—子分公司(項目部)—工程隊，即一個工程項目由集團公司統(tǒng)領(lǐng)，擔(dān)負(fù)施工的子公司各管一段，而形成集團公司、子公司和工程隊的三級管理模式。通過項目法施工實踐證明，三級管理模式在施工管理、質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，對提高項目經(jīng)濟效益作出了突出貢獻(xiàn)。但從全局特別是項目整體綜合經(jīng)濟效益角度而言，三級管理模式也存在一定的不足和缺陷，制約了項目經(jīng)濟效益的進(jìn)一步提高，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是管理機構(gòu)龐雜、管理人員冗余;二是管理層次重復(fù)、管理職能交叉;三是本位主義思想嚴(yán)重，難以形成整體效應(yīng);四是成本核算流于形式，項目盈利水平低下。

　　項目管理模式的創(chuàng)新

　　近幾年，中鐵一局集團針對原有項目管理模式存在的問題，遵循“減少管理層次、強化統(tǒng)一管理、嚴(yán)格績效考核、提高管控能力”的原則，不斷創(chuàng)新項目管理模式，根據(jù)工程項目特點、合同要求等具體情況，分為一級直管型、二級聯(lián)控型、混合型、模擬股權(quán)型四種管理模式，并針對子分公司管理不受控的項目推行項目責(zé)任承包管理模式。

　　一級直管型項目管理模式。針對鐵路客運專線特大標(biāo)段工程施工項目，從扁平化管理入手，以集團公司項目部代表集團公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部組織集團公司各子分公司以項目隊形式進(jìn)行分包施工，各項目隊以責(zé)任成本包干為主要形式組織施工生產(chǎn)，實現(xiàn)項目部對整個項目的一級直管。

　　優(yōu)勢：一級直管型項目管理模式具有“集團整體效應(yīng)、資源統(tǒng)一調(diào)配、項目管理扁平、資金成本管控”的優(yōu)勢。項目部發(fā)揮集團優(yōu)勢，充分利用各參建單位專業(yè)所長，合理安排生產(chǎn)布局;實行物資、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一招標(biāo)采購、調(diào)配使用，避免重復(fù)投入;實行扁平化管理，項目成本控制采用“一級直管、兩級核算”的模式，項目部作為項目成本中心和利潤中心，項目隊是內(nèi)部責(zé)任成本的核算單位，待項目獲得利潤后按規(guī)定進(jìn)行利潤分配，有效控制責(zé)任成本。

　　缺陷：集團公司項目部管理人員由集團公司配置，各子公司項目隊作業(yè)人員由子公司配置，集團公司項目部無權(quán)調(diào)配子公司項目隊人員，容易造成政令不暢。

　　二級聯(lián)控型項目管理模式。針對鐵路客運專線較大標(biāo)段工程施工項目，以集團公司項目部代表集團公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部選擇子分公司分包施工，子分公司成立項目部，下設(shè)作業(yè)層承擔(dān)施工任務(wù)。

　　優(yōu)勢：二級聯(lián)控型項目管理模式是對原有三級項目管理模式的改革，實行二級管理。集團公司項目部通過加強施工組織，大宗材料、機械設(shè)備集中招標(biāo)采購，資金集中調(diào)度，統(tǒng)籌安排對外協(xié)調(diào)工作，大大提高了集團作戰(zhàn)能力，避免了費用的重復(fù)開支。同時，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，對目標(biāo)責(zé)任成本范圍之內(nèi)的風(fēng)險，由子分公司項目部承擔(dān);之外的風(fēng)險由集團公司項目部承擔(dān);而對項目完工后實現(xiàn)的盈利，由集團公司和子分公司按比例分配，明確了項目成本控制責(zé)任。

　　缺陷：機構(gòu)設(shè)置仍有重疊，管理人員較多，管理經(jīng)費開支較大;集團公司大量施工生產(chǎn)資源主要集中在各子分公司，實施二級管理，勢必要子分公司投入施工生產(chǎn)資源，而子分公司在投入經(jīng)濟資源的同時，又沒有對項目的控制權(quán)，短期內(nèi)見不到回報，影響了子分公司的參建積極性;利益主體不一致，兩級核算脫節(jié)，集團公司項目部雖對子公司項目部進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任成本管理，但在成本核算上，子公司項目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實際情況，夸大項目困難，在目標(biāo)成本的控制單價上討價還價，虛增了項目成本，集團公司項目部管理人員并未真正面對項目成本，無法挖掘成本控制空間，成本控制力度不足。

　　混合型項目管理模式。根據(jù)需要，一級直管型和二級聯(lián)控型在一個項目上綜合應(yīng)用，費用和利益分配按兩種模式完成份額分別進(jìn)行計算，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)。

　　一級直管型和二級聯(lián)控型優(yōu)缺點共存。

　　模擬股權(quán)型項目管理模式。針對涉及多專業(yè)、多工種、技術(shù)難度大等大中型工程施工項目，由集團公司組建項目管理委員會，對項目部實施統(tǒng)一管理;項目部按照項目規(guī)模、工程特點和專業(yè)要求進(jìn)行資源配置，選擇或者競標(biāo)選擇參建單位，各參建單位以作業(yè)隊形式組建施工隊伍，作業(yè)隊在項目上歸屬項目經(jīng)理部管理指揮;各參建單位按照各方投入人力資源、承擔(dān)作業(yè)任務(wù)比重確定模擬股權(quán)，分享利益，承擔(dān)風(fēng)險，完成合同標(biāo)的任務(wù)，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的項目管理組織模式。

　　優(yōu)勢：模擬股權(quán)型項目管理模式通過博弈方式促使項目成本趨于合理，保證集團公司和參與施工及管理各方利益最大化。集團公司、項目部和各參建單位，根據(jù)承建項目內(nèi)容、施工環(huán)境及市場行情，各自分別測定項目工、料、機、管理費及其他資源投入所需成本，計算項目成本和預(yù)計實現(xiàn)利潤，據(jù)此確定項目承包利潤，根據(jù)實際完成利潤，實施項目成本控制和超額利潤分配。

　　缺陷：各參建單位由于管理水平的差異，在施工環(huán)節(jié)的銜接配合上容易發(fā)生沖突和矛盾;同時，各參建單位負(fù)責(zé)施工的項目難易程度不同，一旦投入與利潤不成正比，容易同項目部發(fā)生單位之間的經(jīng)濟糾紛。

　　項目責(zé)任承包管理模式。集團公司針對因規(guī)模擴張導(dǎo)致資源配置不足、項目經(jīng)營過程受控程度下降、項目虧損等問題，通過對所屬子分公司經(jīng)營特點和成本現(xiàn)狀調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，各子分公司經(jīng)營項目的專業(yè)、不可控因素及經(jīng)營風(fēng)險大致相同，但效益反差很大，關(guān)鍵在于各子分公司對項目的管控力度及項目的受控程度不同。為加強項目管控能力，充分發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個人能力和管理經(jīng)驗，推行落實了項目責(zé)任承包管理模式。

　　項目責(zé)任承包管理模式是指將公司的項目管理大化小，采取“人盯人，責(zé)任田”式的管理，健全激勵約束機制，明確職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，按照就近的原則，各子分公司除黨政正職及主管生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、財務(wù)等方面的領(lǐng)導(dǎo)在機關(guān)本部工作外，其余領(lǐng)導(dǎo)班子成員均分區(qū)域承包負(fù)責(zé)2～3個項目，承包人將主要精力放在項目管控上，形成“管理前移、重心下沉、責(zé)任到人、績效掛鉤”的管理模式，以解決項目經(jīng)理及項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員因個人能力和經(jīng)驗欠缺造成的項目管控能力下降的問題，強化公司對項目過程的管控力度，遏制和減少項目虧損，提高項目盈利能力。

　　項目責(zé)任承包管理模式的推行落實，需要注意以下幾點：

　　認(rèn)真梳理評估在建項目，合理確定實施范圍及承包目標(biāo)。每年度對在建項目進(jìn)行一次認(rèn)真的梳理和評估，篩選出進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等方面管理不受控的項目，對管理不受控的項目必須實施“項目責(zé)任承包管理模式”，根據(jù)不受控項目地域分布、工程特點、項目管理資源配備等情況合理確定實施范圍、劃分承包單元、明確責(zé)任承包人、確定管理目標(biāo)并簽訂目標(biāo)責(zé)任書，確保通過“項目責(zé)任承包管理模式”增強項目領(lǐng)導(dǎo)力量、提高項目管控能力、改善項目經(jīng)營狀況。

　　承包單元根據(jù)項目數(shù)量和領(lǐng)導(dǎo)成員人數(shù)合理劃分，每個承包單元以2~3個項目為宜，承包單元的劃分充分考慮個人能力和精力，以項目新老搭配、管理能力強弱搭配、規(guī)模大小搭配、難易程度搭配、成本盈虧搭配為原則，保證每個承包單元的規(guī)模大小、難易程度等與人員配置、管理能力互相匹配。

　　保持項目責(zé)任承包人和項目主要管理人員的相對穩(wěn)定，不隨意更換項目責(zé)任承包人，對于項目責(zé)任承包人因故確實不能履職的項目，及時確定后續(xù)責(zé)任承包人并明確相應(yīng)承包責(zé)權(quán)。

　　將承包項目的領(lǐng)導(dǎo)班子成員個人績效與承包項目的經(jīng)營結(jié)果掛鉤，打破領(lǐng)導(dǎo)班子副職績效分配大鍋飯制度，實行副職領(lǐng)導(dǎo)個人薪酬與承包項目經(jīng)營結(jié)果掛鉤，即副職領(lǐng)導(dǎo)的個人薪酬不但與公司經(jīng)營績效考核掛鉤，而且要與承包項目的經(jīng)營結(jié)果掛鉤，進(jìn)行績效考核、兌現(xiàn)獎懲;同時，把承包項目的執(zhí)行情況和經(jīng)營結(jié)果作為衡量領(lǐng)導(dǎo)干部能力和任用干部的主要條件之一，增強其對承包項目的管理責(zé)任心和積極性。

　　對項目管理模式的思考

　　在當(dāng)前條件下，實行一級直管型項目管理模式無疑是最佳選擇。通過近幾年集團公司項目管理模式創(chuàng)新實踐證明，從優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、簡化管理層次、提高管理效率、強化管控能力、資源效益最大化等方面來看，在當(dāng)前條件下，實行一級直管型項目管理模式無疑是最佳選擇。只有采取一級直管型項目管理模式，實行扁平化管理，企業(yè)才能真正成為項目的資金管理中心、效益核算中心和利益分配中心，增強項目成本管理的直接性和透明度，使企業(yè)直接面對項目，直接參與項目經(jīng)營，才能有效提高對項目的管控能力。項目管理論壇

　　但是一級直管型項目管理模式的有效實行，需要在人才和隊伍管理機制上實施突破與創(chuàng)新，打破原有用工模式，建立具有可操作性的人才管理和施工隊伍管理運行機制。目前，集團公司正在進(jìn)行積極的探索和實踐中。

　　建立內(nèi)部人才市場。目前大多數(shù)施工企業(yè)，各類管理人員均隸屬各自單位，這種人才管理機制在實行一級直管型項目管理模式時，集團公司項目部對下屬單位的人員只有使用權(quán)，而無調(diào)配任免權(quán)，在施工過程中會造成人力資源的調(diào)配不暢。建立內(nèi)部人才市場，所有管理人員均進(jìn)入內(nèi)部人才市場，其人事關(guān)系一律上收到集團公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘，這樣可以優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動，這是有效實行一級直管型項目管理模式的前提，它可以從根本上解決項目部人員“來”的渠道和“退”的去路。

　　建立內(nèi)部勞務(wù)市場。前些年，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業(yè)千方百計降低工程成本，精簡機構(gòu)和人員，企業(yè)自有作業(yè)隊伍日漸萎縮，工程項目勞務(wù)作業(yè)越來越多地依靠外部勞務(wù)隊伍來承擔(dān)。而在新的形勢下，施工企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思路，充分利用社會勞動力資源，實行自有隊伍“市場化”、外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的勞務(wù)隊伍，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，把兩者放在同一個平臺上，各項目部需用時，一律采用招標(biāo)方式，到勞務(wù)市場擇優(yōu)自主選擇(在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊伍);并對勞務(wù)市場實行動態(tài)管理，建立信譽評價體系和激勵懲處機制，加大監(jiān)督管理力度，推行“黑名單”制度，杜絕使用不顧大局、掣肘要挾、管理不善、資源落后的隊伍。同時，鼓勵內(nèi)部職工牽頭組建“架子隊”，從任務(wù)劃分、人員待遇、工程單價等方面給予政策傾斜，建立優(yōu)秀勞務(wù)工有限轉(zhuǎn)錄機制，形成長期、固定的激勵機制，推進(jìn)架子隊建設(shè)，實現(xiàn)施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運作，滿足施工生產(chǎn)需求。

　　工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目管理模式的選擇也是相對的，沒有最好，只有適合。對于任何一個企業(yè)而言，采用何種模式，要因地制宜，只有適合本企業(yè)實際，最實用、最簡約、經(jīng)得起實踐檢驗的，才是最好的;項目管理模式的選擇要根據(jù)企業(yè)綜合實力和工程項目特點，從客觀實際出發(fā)，從綜合經(jīng)濟角度著眼，分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)，是否有利于調(diào)動基層積極性，是否有利于提高綜合生產(chǎn)能力、是否有利于提高經(jīng)濟效益等多方面因素，選擇合理可行的組織形式，靈活機動，揚其長，避其短，切不可照抄照搬、千篇一律。同時，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據(jù)自身實際情況和項目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績效考核措施，加強對項目的管理和控制，實現(xiàn)項目利潤最大化。

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