一個基層施工難題是如何解決的？

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

去年，中國鐵建十五局集團七公司（以下簡稱“七公司”）開始全面推行“法人管項目”模式。對于這種新模式，他們是如何推行的？推行后的效果究竟如何？帶著這樣的疑問，《中國企業(yè)報》記者就此采訪了該公司的相關領導。

“工序分離、工費承包，讓困擾施工企業(yè)多年的包工頭卡脖子鬧事討薪現(xiàn)象基本絕跡。主材的統(tǒng)一供應和地材、小型機具的集中招標采購，在保證了材料質(zhì)量的同時，通過以量換價，由小買賣變?yōu)榇笊?，降低了企業(yè)成本。”七公司副總工程師兼銅黃項目部經(jīng)理秋彥斌首先談了感受。

“在國內(nèi)建設市場普遍低靡的今天，推行‘法人管項目’，將人、財、物有效集中，可以有效控制和降低經(jīng)營管理成本。這是顯而易見的，但是，如何調(diào)動現(xiàn)場職工積極性，保證和提高職工待遇，又是大家關注的焦點。”陜西韋羅高速項目經(jīng)理姜勇的一句話似乎道出了所有人的共同感受。

加強項目資源的集中管控

項目是效益的源泉，管理的基礎。隨著建筑市場競爭的加劇，“項目法管理”已不適應企業(yè)集中管理、集約管理的需要，必須轉(zhuǎn)變模式，提高項目盈利水平。“法人管項目”是針對傳統(tǒng)“項目法管理”弊端而提出的新型項目管理模式，是以法人為單位作為項目的責任主體，充分行使法人對項目的管理權，最終實現(xiàn)方案集中編制、資金集中管理、設備物資集中采購、資源集中調(diào)配“四個集中”。

七公司執(zhí)行董事總經(jīng)理馬中衛(wèi)這樣說道：“‘法人管項目’的優(yōu)勢就是通過對項目資源的集中控制，特別是對方案、人、財、物的集中管控，實現(xiàn)項目是成本的中心、公司是管控中心的管理模式。這樣就有利于法人單位對項目進行監(jiān)督管理，有利于優(yōu)化資源配置，有利于集約化管理，從而實現(xiàn)項目管理流程再造和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。”

從2013年開始，七公司按照這種管理模式對在建的項目進行了刷新，對于新上場的項目全部采用新模式管理。

干好一個項目，方案和成本的預控最為重要，這也是法人管項目最重要的環(huán)節(jié)。在項目開工前，公司總經(jīng)理帶領方案預控工作組深入現(xiàn)場，重點編制施工組織設計及重難點工程的專項方案，審定施工平面布置圖、清算工程數(shù)量等，為項目的總體施工組織打好基礎。實行工序分離、工費承包，對項目工序進行優(yōu)化整合，將工序內(nèi)容有交叉或者相近及工作量較小的工序合并到一個工班進行管理。這樣也從根本上杜絕了“大包”或“切塊分包”現(xiàn)象，消除了“包工頭”。

同時，公司以工程量清單為基礎，通過工序分離及紅線劃分，測定出人工、材料機械、臨時設施及間接費用，匯總形成工程總成本紅線，新上場項目開工3個月內(nèi)簽訂《項目管理目標責任書》，確立公司和項目部的經(jīng)濟關系。“這也是職工績效工資的來源，項目部只有在紅線內(nèi)將責任分解，劃分為責任中心，做大收支剪刀差使利潤最大化，這一塊就是職工的績效工資來源。”該公司執(zhí)行董事總經(jīng)理馬中衛(wèi)這樣說道。

在大宗物資采購上，該公司各項目部鋼材、水泥、油料三大主材由十五局集團物資公司以不高于市場價格直接供應，改變了以往由項目部直接與供應商對接的模式。地材以及周轉(zhuǎn)性材料在集團公司物資部、公司物資部、項目部集中組織，紀委監(jiān)督下繼續(xù)招標采購。

管理難度的降低

導致了信用的提高

談到集采，在七公司承建的黃延高速10標項目有這樣一組數(shù)字：砂集采前為每方195元，集采后188元，差價7元，預計節(jié)約8萬。碎石集采前每方185元，集采后175元，差價10元，預計節(jié)約22萬。白灰集采前每方300元，集采后269元，差價31元，預計節(jié)約25萬元。防水板集采前每平16元，集采后14.1元，差價1.9元，預計節(jié)約11萬元。土工布集采前每平5.5元，集采后4.5元，差價1元，預計節(jié)約6萬元。速凝劑集采前每噸2000元，集采后1700元，差價300元，預計節(jié)約24萬元。

記者大概估算一下，通過集中采購，以量換價預計總共能夠節(jié)約600萬元。

在采訪中，該項目部物資部長何建兵一再強調(diào)：“我們集采后的價格不僅比公司的指導價要低，而且，我們的物資價格是全線最低的。項目部物資部參與招標采購，也保證了質(zhì)量。”何建兵的這番話真實地道出了物資集采帶來的效益，帶來的好處。

說起項目管理模式的變化，七公司黨委書記孫彬以恒大房建項目為例向記者做了介紹，這個項目部有鋼筋、木工、混凝土、二次結(jié)構、水電等多個工班。項目部管理中就直接針對這些工班組、工班長，而且有些工班長就是公司自己的職工。所有材料都是項目部供應，班組只負責施工，掙點工費。雖然這樣項目部在工作量上是增加了，但是管理難度減小了，由于增強了項目部對班組的直接管理，就減少了質(zhì)量風險、管理風險，以前包工頭來找項目部扯皮的現(xiàn)象也隨之消失，同時也保障了項目的工期和質(zhì)量，最大的好處是我們減少的成本。

法人管項目還要求資金進行集中管控和設備集中管理。對于如何實現(xiàn)資金集中管控，七公司使用的是集團公司統(tǒng)一管理的財務共享服務系統(tǒng)，該系統(tǒng)的運用，不僅使對公司所產(chǎn)生的每一筆資金都能進行實時監(jiān)控，實現(xiàn)了資金集中管理，重要的是規(guī)范了財務管理，降低了財務風險。如果業(yè)主不做要求，公司的房建項目不允許單獨設立賬戶，資金直接由公司統(tǒng)一管理。

為加強對設備進行集中管理，七公司還專門成立了物資設備中心，按照市場化的模式對內(nèi)部設備進行統(tǒng)一管理。據(jù)統(tǒng)計，物資設備中心2013年共收入731萬元，較2012年多收入353萬元，機械使用效率大大提高。

據(jù)了解，推行“法人管項目”一年多以來，該公司管理發(fā)生了明顯的變化。今年以來，未出現(xiàn)業(yè)主、監(jiān)理等發(fā)來約見法人的來電來函。在上半年的信用評價中，該公司在陜西、河南、浙江3個省份公路信用評價中榮獲最高等級AA級。