國(guó)外建企國(guó)際化的成功法則

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　　1995 年，《 財(cái) 富》 雜 志 把 全 球 工業(yè)公司 500 強(qiáng)和非工業(yè)公司 500 強(qiáng)合并成《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)。當(dāng)年進(jìn)入世界500 強(qiáng)的建筑企業(yè)共計(jì) 14 家，日本 10家， 法 國(guó) 3 家， 美 國(guó) 1 家。2012 年，入選世界 500 強(qiáng)的建筑企業(yè)有 12 家，中國(guó) 5 家，法國(guó) 2 家，西班牙 2 家，美國(guó)、瑞典、奧地利各 1 家。伴隨著越來(lái)越多的中國(guó)建筑企業(yè)走出去，我們需要進(jìn)一步放寬視野，進(jìn)一步審視國(guó)外優(yōu)秀建筑企業(yè)的昨天和今天，通過(guò)研究其經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，更好地思考我們未來(lái)的發(fā)展之路。

　　國(guó)外優(yōu)秀建企的經(jīng)營(yíng)方略

　　法國(guó)萬(wàn)喜公司。成立于1981年的萬(wàn)喜公司是全球最大的建筑工程承包商。2005 年以來(lái)，萬(wàn)喜公司提出了要做“世界上最賺錢(qián)的建筑工程承包商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。萬(wàn)喜的經(jīng)營(yíng)之道，其主要特點(diǎn)有：最根本、最重要的業(yè)務(wù)模式就是建筑和特許經(jīng)營(yíng)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊整合發(fā)展;建筑和特許經(jīng)營(yíng)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展又會(huì)帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)板塊的穩(wěn)定增長(zhǎng)，從而形成四個(gè)業(yè)務(wù)板塊的共同發(fā)展;在管理方面，強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售利潤(rùn)而不是銷(xiāo)售總額，重視業(yè)務(wù)流程的增值環(huán)節(jié)，力求產(chǎn)生新的利潤(rùn)來(lái)源。

　　西班牙 ACS 公司。在國(guó)際建筑行業(yè)，有很多大企業(yè)都通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的目標(biāo)，西班牙的 ACS 公司即是其中的典型。ACS 公司的發(fā)展戰(zhàn)略，可以總結(jié)為“以并購(gòu)的方式推動(dòng)企業(yè)多元化擴(kuò)張”。企業(yè)多元化發(fā)展是方向，并購(gòu)則是達(dá)到目標(biāo)的手段。ACS 公司最初僅從事建筑業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在已將業(yè)務(wù)延伸到工業(yè)服務(wù)、特許經(jīng)營(yíng)、能源、環(huán)保和物流等領(lǐng)域。但公司的多元化不是盲目的多元化，而系統(tǒng)、有計(jì)劃地實(shí)施多元化戰(zhàn)略。特別重要的是，ACS公司在多元化道路上始終堅(jiān)持加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。從 CP 公司(ACS 公司的前身)成功被重組開(kāi)始，ACS 公司的并購(gòu)目標(biāo)都是以建筑為核心，逐步擴(kuò)展到工業(yè)服務(wù)、環(huán)保與物流、特許經(jīng)營(yíng)和能源等領(lǐng)域的。堅(jiān)持加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展，是 ACS 公司并購(gòu)戰(zhàn)略成功的最基本原因。

　　德國(guó)豪赫蒂夫公司。豪赫蒂夫合資公司從 1896 年正式宣布成立，成為社會(huì)公眾持股的公司。20 世20 世紀(jì) 60 年代，豪赫蒂夫的業(yè)務(wù)范圍開(kāi)始不斷拓展，并且提出筑“精品項(xiàng)目”，成為能提供更廣服務(wù)的工程承包企業(yè)，并且努力成為服務(wù)提供商。隨著東西德的統(tǒng)一，豪赫蒂夫及時(shí)把握商機(jī)，開(kāi)拓了德國(guó)東部市場(chǎng)。豪赫蒂夫的組織結(jié)構(gòu)隨著外界環(huán)境和自身業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷調(diào)整。目前的組織機(jī)構(gòu)則是在總部統(tǒng)一管理下，分設(shè)機(jī)場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、美洲、亞太和歐洲五個(gè)分公司。

　　美國(guó)福陸公司。始創(chuàng)于 1912 年的福陸公司被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“世界聲譽(yù)最好的企業(yè)”，福陸公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＞?xiàng)目管理能力和技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，市場(chǎng)信譽(yù)高，擁有強(qiáng)大融資能力和完善人力資源管理體系。了解福陸的人都認(rèn)為，福陸任何一件事從一開(kāi)始就有章可循是了不起的 。

　　法國(guó)布依格公司。在國(guó)際承包工程巨頭之中，布依格可謂實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最成功的企業(yè)之一。布依格公司強(qiáng)調(diào)多元化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，善于利用資本市場(chǎng)，在戰(zhàn)略管理中始終強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展、研發(fā)與創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管理。而布依格公司成功的最重要原因，是創(chuàng)始人家族對(duì)企業(yè)有效的管理。盡管布依格 CEO 子承父業(yè)的做法讓人覺(jué)得它是一家族企業(yè)，但是在1970年上市后，布依格家族已經(jīng)不占有控股地位?？沙掷m(xù)發(fā)展現(xiàn)在是布依格戰(zhàn)略管理的一個(gè)有機(jī)組成部分。2005 年，布依格成立了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展部;2006 年，布依格制定了可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，并確定了各個(gè)業(yè)務(wù)板塊具體的可持續(xù)發(fā)展的量化目標(biāo)。

　　瑞典斯堪斯卡公司。1887年，年輕的工程師魯?shù)婪?middot;弗雷德里克·博格(RudolfFredrik Berg)創(chuàng)立了斯堪斯卡公司(skanska)。最初的業(yè)務(wù)是為教堂等公共建筑提供裝飾性水泥材料。斯堪斯卡在研究美國(guó)市場(chǎng) 10 年之后開(kāi)始通過(guò)并購(gòu)的形式進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，到 1997 年美國(guó)的斯堪斯卡進(jìn)行重組，才真正意義上對(duì)美國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)行決策和管理。對(duì)于歐洲也是以并購(gòu)的形式進(jìn)入的，但這種進(jìn)入是因?yàn)樗箍八箍ū旧砭褪菤W洲公司，對(duì)歐洲市場(chǎng)有著充分理解，進(jìn)入就相對(duì)容易一些。對(duì)于非洲和中東市場(chǎng)的進(jìn)入是因?yàn)樗箍八箍ㄓ兄浅Ｏ冗M(jìn)的施工建筑技術(shù)，以技術(shù)輸出的形式進(jìn)入其鎖定市場(chǎng)。斯堪斯卡重點(diǎn)市場(chǎng)是美國(guó)，并把美國(guó)的公司成功經(jīng)驗(yàn)“復(fù)制”到歐洲市場(chǎng)，以此來(lái)鞏固歐洲市場(chǎng)的地位。

　　國(guó)外優(yōu)秀建企經(jīng)營(yíng)的成功法則

　　正確的戰(zhàn)略規(guī)劃。縱觀國(guó)外優(yōu)秀建企的發(fā)展史，其成就的取得與正確的戰(zhàn)略規(guī)劃都是密不可分的。隨著國(guó)際建筑業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)分工體系的深化，一些技術(shù)壁壘相對(duì)較低的民用建筑的利潤(rùn)率正在下降，同時(shí)出現(xiàn)了很多規(guī)模大、技術(shù)含量高的復(fù)合型工程。該類(lèi)項(xiàng)目的主要特征是技術(shù)密集、知識(shí)密集，這一方面對(duì)建筑承包商提出了更高的技術(shù)要求，另一方面也給承包商提供了更大的利潤(rùn)空間。福陸慎重地選擇所從事業(yè)務(wù)的行業(yè)，專(zhuān)注于有高附加值的高新技術(shù)行業(yè)，確保利潤(rùn)維持在較高水平。同時(shí)福陸一直努力將視野擴(kuò)展至全球范圍，尋求高盈利的項(xiàng)目，這與正確的戰(zhàn)略規(guī)劃是密不可分的。

　　ACS 公司成功也很好的印證了這一點(diǎn)。如果沒(méi)有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃和超強(qiáng)的執(zhí)行力，ACS公司實(shí)施并購(gòu)就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

　　瑞典斯堪斯卡公司同樣如此，其國(guó)際拓展路線(xiàn)走得并不鋪張，而是以戰(zhàn)略進(jìn)入為主導(dǎo)，帶動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)，進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)可謂斯堪斯卡發(fā)展戰(zhàn)略上的重要一步。斯堪斯卡根據(jù)海外業(yè)務(wù)的實(shí)際，通過(guò)“量身打造”組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式來(lái)提高公司戰(zhàn)略的適應(yīng)力。

　　科學(xué)的管理模式。瑞典斯堪斯卡公司采用的是事業(yè)部管理模式，在各個(gè)區(qū)域設(shè)立區(qū)域總部，總部下面則是各個(gè)地區(qū)的分公司或子公司。此外斯堪斯卡還設(shè)立了工程支持部和金融服務(wù)部，分別對(duì)集團(tuán)各個(gè)公司進(jìn)行工程項(xiàng)目的支持和金融風(fēng)險(xiǎn)、融資和財(cái)務(wù)等管理和支持。瑞典斯堪斯卡采用的三層次管理控制的“總部管理——事業(yè)部 /區(qū)域公司——項(xiàng)目部”的形式，專(zhuān)業(yè)和區(qū)域采用矩陣式，基本管理元素為項(xiàng)目部，公司在世界各地能利用公司所有資源，形成有機(jī)的整體，管理層次控制在三層。

　　ACS 公司管理機(jī)構(gòu)按照業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行了清晰的劃分，組織嚴(yán)密，管理界限明確。在對(duì)下屬子公司的控制上，ACS 公司采取了戰(zhàn)略管控的模式;在公司治理上，ACS 公司在集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)管理委員會(huì)，由公司董事長(zhǎng)兼 CEO 領(lǐng)導(dǎo)，整個(gè)公司的權(quán)力重心在管理委員會(huì)。由于 ACS 公司對(duì)下屬子公司基本是完全控股，因此，下屬子公司的負(fù)責(zé)人(一般是董事長(zhǎng)兼 CEO)可直接接受管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，這有利于 ACS 公司集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的管控。與多數(shù)上市公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置類(lèi)似，ACS 公司董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和提名與薪酬委員會(huì)。ACS 公司管理委員會(huì)是公司日常管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，其人員與公司的營(yíng)運(yùn)管理密切相關(guān)。

　　真正的成功是利益共享。萬(wàn)喜在公司的治理結(jié)構(gòu)上確保透明度，建設(shè)系統(tǒng)化的管理流程，具體的措施有向股東、投資者、分析師提供準(zhǔn)確的信息，同時(shí)改進(jìn)內(nèi)部控制體系，頒布了新的公司管理人員責(zé)任規(guī)定;消除歧視，創(chuàng)造平等的就業(yè)環(huán)境，實(shí)行人力結(jié)構(gòu)多元化，保證員工、臨時(shí)工、分包商的安全，努力的目標(biāo)是“零事故”，加強(qiáng)與有關(guān)員工組織、工會(huì)的對(duì)話(huà)，為員工創(chuàng)造長(zhǎng)期的就業(yè)計(jì)劃。同時(shí)，萬(wàn)喜把供應(yīng)商和分包商納入到萬(wàn)喜的管理中，如保證他們也遵守“全球契約”的原則，為他們提供可持續(xù)發(fā)展方面的培訓(xùn)，對(duì)他們進(jìn)行社會(huì)和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的審計(jì)。

　　豪赫蒂夫在戰(zhàn)略和操作層面上，對(duì)股東利益負(fù)責(zé);公司依靠創(chuàng)新獲得盈利，并實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)該公司也支持機(jī)會(huì)平等，鼓勵(lì)多樣化發(fā)展。豪赫蒂夫公司對(duì)員工的管理體現(xiàn)了以人為本、注重員工的發(fā)展升值，同時(shí)注重其社會(huì)形象和社會(huì)責(zé)任感。豪赫蒂夫立足于與客戶(hù)一同開(kāi)拓，將人和組織聯(lián)系起來(lái)，創(chuàng)造新的思考和行動(dòng)方式，不斷為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值;渴望成為客戶(hù)可靠且值得信賴(lài)的業(yè)務(wù)伙伴，致力于提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。豪赫蒂夫不僅給客戶(hù)提供令人滿(mǎn)意的設(shè)計(jì)和貫穿于整個(gè)建筑價(jià)值鏈的廣泛服務(wù)項(xiàng)目，還采取了終端到終端的方法，服務(wù)考慮到建筑物的整個(gè)生命周期。

　　布依格一直以來(lái)的核心理念之一就是，員工應(yīng)該從企業(yè)的成功中獲得直接的利益，秉承這一理念，布依格持續(xù)地推行了員工持股計(jì)劃?，F(xiàn)在，布依格的員工是除布依格家族控股的 SCDM 公司之外的第二大股東。

　　對(duì)外部環(huán)境高度負(fù)責(zé)。豪赫蒂夫的成功不僅僅在于對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，還在于堅(jiān)持可持續(xù)性發(fā)展的原則，對(duì)自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境負(fù)責(zé)的態(tài)度。為實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，ACS公司也非常注重質(zhì)量安全和環(huán)境保護(hù)，以這樣確保萬(wàn)喜不僅在經(jīng)濟(jì)方面滿(mǎn)足最終用戶(hù)的要求，而且在社會(huì)和環(huán)境保護(hù)方面也能達(dá)到高的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)通過(guò)控制自然資源的使用、較少?gòu)U棄物、進(jìn)行回收利用、保護(hù)生物多樣性等來(lái)減少萬(wàn)喜的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)環(huán)境的影響。

　　順應(yīng)形勢(shì)，抓住歷史機(jī)遇。從豪赫蒂夫的成長(zhǎng)歷程我們可以發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)歷了第一次“走出國(guó)門(mén)”、從“建造商”向“建筑企業(yè)”的轉(zhuǎn)變以及加強(qiáng)系統(tǒng)管理，保持持續(xù)創(chuàng)新這樣一個(gè)過(guò)程，其發(fā)展是抓住了幾次歷史大機(jī)遇，包括早期德國(guó)工業(yè)化時(shí)期的原始積累，“一戰(zhàn)”“二戰(zhàn)”后的大建設(shè)時(shí)期，東西德的統(tǒng)一等等，豪赫蒂夫公司經(jīng)歷過(guò)的國(guó)內(nèi)吞并、海外擴(kuò)張之路，值得思考和學(xué)習(xí)。

　　注重文化和創(chuàng)新。在 ACS 公司，其核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在企業(yè)文化、技術(shù)和資本三個(gè)層面。這三個(gè)方面的內(nèi)容對(duì)成功實(shí)施企業(yè)并購(gòu)具有重要意義，尤其是企業(yè)文化和資本。如果不能在文化方面解決被并購(gòu)企業(yè)的問(wèn)題，就不能真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu);融資能力是企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的強(qiáng)大支柱;技術(shù)創(chuàng)新是推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。布依格能夠建立?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉之一便是創(chuàng)新，布依格的創(chuàng)新不僅有技術(shù)方面，也有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的研發(fā)與創(chuàng)新。每年，布依格都要投入了大量的資金，作為研發(fā)費(fèi)用。

　　長(zhǎng)存風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。布依格在集團(tuán)層面、控股子公司層面等都建立了風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部管理流程來(lái)降低企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)層面，布依格定期對(duì)各控股子公司的項(xiàng)目所在國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)等主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并利用相關(guān)金融工具來(lái)控制利率風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)。在控股子公司層面，主要是要對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。斯堪斯卡在研究美國(guó)市場(chǎng) 10 年之后才開(kāi)始通過(guò)并購(gòu)的形式進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，斯堪斯卡在初進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，雖然并購(gòu)了當(dāng)?shù)氐墓?，但?shí)行的也是一種聯(lián)合的形式，在這個(gè)過(guò)程中，斯堪斯卡不僅對(duì)美國(guó)市場(chǎng)有了深刻的了解，而且也大大降低了運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

　　(作者：中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)股份有限公司 楊永勝)