對國外招投標項目管理的初步認識

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一、Zublin公司參與國際投標項目競爭的一般程序

1．分布在全球的分支機構密切關注各地的招投標項目進展情況，隨時搜集項目信息資料，反饋到總部有關部門；

2.總部的項目開發(fā)部門根據這些信息跟蹤搜集來的資料，經過初步分析，提出是否參與某個項目投標競爭的建議，由董事會決定這個意向；

3.如果決定參與競爭，即向業(yè)主提交預審材料；

4.如果通過預審，就可以購買標書；

5．全面討論標書，由經理層提出是否參加投標的建議，并遞交董事會；

6．董事會決策；

7.具體項目執(zhí)行時，首先成立項目部，任命項目經理，然后按國際招投標工程的程序執(zhí)行合同并履行合同。

二、項目決策過程及風險分析處理

一般地，國外公司根據以下30多項指標或信息來決定是否參與投標：項目所在國，項目名稱，業(yè)主(公眾的或私有的)，業(yè)主顧問商，建議的投標單位(包括設計)，合同金額，資格預審，開標時間、地點，投標截止日期，公司內項目負責部門和負責人，現場調查情況及時間，項目的簡要介紹和主要工程，項目建設期，罰款/清算損害費，合同條件(含合同類型、適用法律等)，獎金，質保期，保證金，投標資金，運行資金，其他資金，支付條件，費用定期調整條款，外匯匯率，合同資金籌措，HERMES評級，本國出口立法，各種保險，關稅，稅收，項目競爭者，投標前的開支預算，設備投資額，所需流動資金。

決策過程中，在公司內部有兩種不同的風險處理方法。一種方法是在分析完招標文件后，僅在公司內部提出招標文件中存在的明顯不合理的地方，指出隱藏的風險，讓參與項目的人員了解。一般，這類導致風險的不合理條款被分成三類：一類是可以商量的條款，盡可能在談判中爭取按自己的思路更改；另一類是雖有一點風險，但可以接受的條款，這也可以在談判中作為一個籌碼迫使業(yè)主在另一方面作出讓步；第三類是完全不能讓步的條款，一旦在這些條款上達不成一致意見，公司就撤出投標競爭，保證公司利益不受損失。而另一種方法則是在正式投標之前，就把認為存在風險的條款主動與業(yè)主磋商，力爭達到一個公平的投標基礎。這樣做，一方面可以降低風險，另一方面還能減少談判時的不確定因素，容易與業(yè)主達成共識。但這種做法也有一個缺點，就是業(yè)主會將每個承包商通知它的修改意見又通知其他參與競爭的承包商，這就增加了競爭者對你的報價的了解，同時也增加了不能中標的風險。

公司董事會在決策參與項目投標競爭時，主要考慮的風險包括：業(yè)主所在國的國際信譽度；業(yè)主支付所用貨幣的穩(wěn)定性；業(yè)主所在國的建筑業(yè)主市場潛力；業(yè)主的籌資與支付能力；業(yè)主所在國的勞動力水平；在可預見的地質條件下，當前技術工藝的使用是否夠用。

三、項目管理

一旦項目中標，投標時確定的項目管理機構和人員馬上投入到現場的組織管理中，由于項目管理的復雜性，下面分幾個方面來說明國外公司的項目管理是如何開展的。

1．通用的項目管理組織圖(見圖)

2．合標的管理

國際招投標項目，特別是設計+施工合同，在很多情況下是多家公司聯合成一個聯營體參加競標。如果競標成功，就存在合標管理的問題。

首先，聯營體要成立一個項日管理委員會，作為項目管理的最高權力機構。該委員會根據聯營體各成員間達成的協議，決定聯營體的所有重大事務。委員會每年至少召開兩次會議，會議由主承包商牽頭舉行。主承包商有權委任項目管理委員會中的項目董事和項日經理，高級項目經理、項目副經理等由聯營體其他成員公司派人出任。項目董事和高級項目經理一般不在現場，他們可能在公司總部，也可能在世界各地的工地現場巡視。

工地現場管理應嚴格遵守項目所在國的法律，按聯營體協議和主承包商確定的各種指示，高質量、按時完成合同中規(guī)定的各項工程。工地現場管理的日常工作由項目經理牽頭進行，項目經理負責確保聯營體按項目規(guī)格書、圖紙和工程計劃執(zhí)行合同，保持和協調與工程師、業(yè)主的關系，選擇分包商、供應商，并簽訂分包合同的采購定單，監(jiān)視有關價格、時間、技術、程序、安全和質量方面管理系統(tǒng)的運行狀況。

圖中所示的其他經理和管理人員，都是項目經理的助手，協助分管一項或幾項業(yè)務。這些職位的設置會根據項目的不同而有所變化，項目主管部門在編制項目手冊時將具體安排。

3．界面管理

所謂界面管理，就是在兩個獨立體系的相交處，進行相互作用、聯系的方法。在國際招投標工程中，由于工程太大，一家承包商往往滿足不了業(yè)主在工程進度、節(jié)省資金等方面的要求，那么，一個大工程就分成幾個標，由多家承包商或聯營體來執(zhí)行合同，這幾個標之間的連接處，就存在著界面管理。并且，在某個承包商與當地服務機構、權力機關和其他部門進行接觸時，對承包商而言，也屬于界面管理。

以臺灣高速鐵路項目土木工程C-220合同為例，其界面存在于八個方面之間：核心系統(tǒng)承包商、軌道工程承包商、車站設計咨詢商、車站建造承包商、鄰近的土木工程承包商、倉庫建造承包商、公用設施、當地的權力機關。

Zublin公司在執(zhí)行C-220合同時，必須注意界面管理，使之不影響施工計劃。

四、執(zhí)行合同的索賠

對國際招標項目，承包商往往在投標時報比較低的價格，以利于中標。而在執(zhí)行合同時，它會根據投標前對合同的分析結果和施工過程中出現的種種未預料情況，向業(yè)主提出索賠，以達到它預定的利潤目標。一般來說，承包商在報價中已經包含了4%的不可預見費。

當然，并不是所有的國際招標項目都存在索賠問題。如果業(yè)主能合理地與承包商分攤風險，并且合同內容詳盡周密，那么，承包商就沒有必要、也很少有可能向業(yè)主提出索賠。

五、可以借鑒的經驗

1.招標文件應盡量提供完整、準確的信息，合同文本盡可能多地采用國際通用條款，避免承包商為開脫失誤而從中尋找借口。

2．連接界面的管理非常重要，要及時溝通和協調連接界面間的關系，特別是建造和供應節(jié)點的銜接，以及矛盾的解決處理。

3．項目管理要進一步規(guī)范、完善，養(yǎng)成嚴格按規(guī)章制度辦事的習慣，特別是在與外部有關合同執(zhí)行的文件往來上，以實行兩人簽名制較好。

4．根據合同規(guī)定，對承包商未能按時履行的事務，果斷提出我們的索賠要求，逐步培養(yǎng)相關人員在招投標項目上的索賠處理能力。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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