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低迷期成本管理：裁員？小心降錯(cuò)成本?。ǘ?/h1>

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　　歷史的教訓(xùn)：逆向思維者勝

　　文 ｜ 李忠寶 Brian McCarthy

　　經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。在經(jīng)濟(jì)低迷期，良好的企業(yè)管理不僅能夠使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異于競爭對手，而且，在經(jīng)濟(jì)低迷期建立起來的競爭優(yōu)勢更具有可持續(xù)性。

　　過去十年里創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)濟(jì)增長，讓許多管理人員忽視了經(jīng)濟(jì)低迷的存在以及如何未雨綢繆、積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)低迷。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境提醒我們：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。獲取這種商業(yè)能力的秘訣就在于采用逆向思維，即把經(jīng)濟(jì)低迷看做是一個(gè)機(jī)會(huì)，而不是威脅。

　　然而，盡管有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)管理者認(rèn)為經(jīng)濟(jì)低迷是提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的良機(jī)，但他們企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)卻相差甚遠(yuǎn)。

　　為什么企業(yè)管理者的觀點(diǎn)出奇一致，而實(shí)踐結(jié)果卻背離？通過采訪經(jīng)歷了1990-1991年間全球經(jīng)濟(jì)低迷期的企業(yè)高管，并結(jié)合我們對美國850家企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的分析，我們得出以下幾個(gè)結(jié)論：

　　通過有效地應(yīng)對經(jīng)濟(jì)低迷，精明的管理者改變了其企業(yè)的競爭地位并創(chuàng)造了價(jià)值。

　　勝利者始終會(huì)堅(jiān)持價(jià)值管理，當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，他們往往會(huì)因此脫穎而出。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，幾乎所有的企業(yè)都能生存和發(fā)展，而在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，卻只有優(yōu)秀的企業(yè)才能立足。

　　在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，勝利者不是建立其戰(zhàn)略定位，而是鞏固他們已經(jīng)取得的戰(zhàn)略定位。簡單照搬常用的在經(jīng)濟(jì)低迷期所采用的戰(zhàn)術(shù)并不能完全幫助企業(yè)獲得成功，勝利者往往是利用經(jīng)濟(jì)低迷這個(gè)機(jī)會(huì)，鞏固和強(qiáng)化他們已經(jīng)制定的方針和措施。

　　新的逆向思維者

　　那些在1990-1991年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期創(chuàng)造了巨大價(jià)值的企業(yè)，踐行了一種“返璞歸真”的新逆向思維主義。他們不會(huì)為了增長而增長，而是選擇可盈利的增長；他們堅(jiān)持從投資中獲得價(jià)值，無論是投資收購還是投資內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；他們會(huì)根據(jù)以價(jià)值為基礎(chǔ)的根本原則而不是根據(jù)金融工程學(xué)或華爾街的所謂魔力來建立長久、穩(wěn)固的公司經(jīng)營法則。

　　這些企業(yè)多會(huì)在經(jīng)濟(jì)形勢好的時(shí)候打好基礎(chǔ)，確立自己的領(lǐng)先地位，而在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期充分利用這一優(yōu)勢。一家大型金屬企業(yè)的前副總裁講述了其企業(yè)在20世紀(jì)80年代后期的情況，“當(dāng)時(shí)行業(yè)正處于增長周期，都在蹺著腿休息和放松。但我們卻不斷地努力攀登高峰，以做好準(zhǔn)備應(yīng)對下一個(gè)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期。”

　　有三個(gè)因素可以將這些具有新逆向思維的企業(yè)同其競爭對手區(qū)分開來：

　　1、在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期專注于創(chuàng)造現(xiàn)金流，以便在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期能夠擁有更大的靈活性和雄厚的財(cái)力基礎(chǔ)；

　　2、在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，以便能夠利用經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期繼續(xù)發(fā)展，而不是成為經(jīng)濟(jì)低迷的犧牲品；

　　3、在經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營手段上都與眾不同。

　　專注于現(xiàn)金流

　　新逆向思維的管理者往往采用不同于大多數(shù)管理者的財(cái)務(wù)方案。在業(yè)績突出的企業(yè)中，83％的管理者認(rèn)為自己采取的財(cái)務(wù)方案相對保守。在經(jīng)營業(yè)績欠佳的企業(yè)當(dāng)中，持同樣觀點(diǎn)的高管卻只有45％.經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，優(yōu)勝者往往會(huì)注重資金積聚，減少債務(wù)并專注于現(xiàn)金流，以保持財(cái)務(wù)的靈活和順暢。他們因此而有更大的自由度、更有利的位置利用經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)出現(xiàn)的良機(jī)。德州儀器公司戰(zhàn)略營銷副總裁Doug Rasor表示，由于公司積聚了雄厚的資金實(shí)力，因此在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期就有能力進(jìn)行積極擴(kuò)張。“我認(rèn)為我們比競爭對手更有能力做一些更具進(jìn)取性的事情，一旦情況發(fā)生轉(zhuǎn)變，這種能力會(huì)轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢?！?/P>

　　雄厚的資金實(shí)力，使創(chuàng)新型企業(yè)能夠繼續(xù)投資于企業(yè)未來的增長。他們?yōu)楫a(chǎn)品研發(fā)、拓展以及市場營銷活動(dòng)提供資金支持。

　　聰明企業(yè)會(huì)持有優(yōu)良資產(chǎn)和半流動(dòng)性資產(chǎn)而不是現(xiàn)金，這樣他們可以獲得財(cái)務(wù)收益并緩沖業(yè)績下滑。例如，一家大型零售企業(yè)自己擁有店鋪，而不是租賃店鋪或采用特許加盟店鋪——這樣企業(yè)隨時(shí)可將店鋪轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金。

　　相比之下，花旗銀行的做法截然不同。由于一直以犧牲現(xiàn)金流和收益率為代價(jià)追求市場份額的增長，花旗銀行在1990年陷入困境。

　　在繁榮時(shí)期進(jìn)行戰(zhàn)略性定位

　　我們研究發(fā)現(xiàn)，成功的管理者并沒有預(yù)測到下一次經(jīng)濟(jì)低迷會(huì)何時(shí)到來。但他們認(rèn)為行業(yè)必定會(huì)經(jīng)歷興衰浮沉，因此在經(jīng)濟(jì)繁榮期，他們就對企業(yè)準(zhǔn)確定位。他們?nèi)绾巫龅竭@一點(diǎn)？

　　答案是：制定富有彈性的戰(zhàn)略并堅(jiān)持這一戰(zhàn)略不動(dòng)搖；專注于管理好少數(shù)幾個(gè)重要業(yè)務(wù)；重視被收購企業(yè)的有機(jī)增長。也即領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚什么樣的價(jià)值觀能夠推動(dòng)自己企業(yè)的發(fā)展，并相應(yīng)地制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。在許多情況下，這也包括采取與競爭對手截然不同的發(fā)展路線，并抵擋住華爾街對其非常規(guī)姿態(tài)的批判。

　　這一組內(nèi)的所有企業(yè)管理者，在經(jīng)濟(jì)低迷到來之前就已對企業(yè)進(jìn)行了規(guī)劃?！捌鋺?zhàn)略應(yīng)該遠(yuǎn)在經(jīng)濟(jì)低迷到來之前就已經(jīng)存在?！绷闶坌袠I(yè)的某位高管強(qiáng)調(diào)道，“20世紀(jì)70年代后期，我們選擇了一個(gè)與競爭對手完全不同的企業(yè)戰(zhàn)略。在整個(gè)80年代我們都在推行和貫徹這一戰(zhàn)略，并因此將競爭對手甩在身后?！?/P>

　　在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期重新定位的企業(yè)，往往比那些等到經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期才會(huì)痛下決心實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)經(jīng)營得更好。

　　在最近的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，哈拉斯娛樂公司（Harrah‘‘s）的首席運(yùn)營官加里。拉夫曼表示，“公司的經(jīng)營業(yè)績比整個(gè)行業(yè)高出一大截?！?0世紀(jì)90年代中期，哈拉斯娛樂公司將賭場的投資重點(diǎn)放在諸如密西西比州Tunica之類的地方而不是拉斯維加斯，同時(shí)將目標(biāo)客戶鎖定為個(gè)人而不是大集團(tuán)。公司的這些做法受到了許多分析師們的批判，但哈拉斯娛樂公司仍舊堅(jiān)持建立一種迎合個(gè)體消費(fèi)者而非集團(tuán)消費(fèi)者的彈性商業(yè)模式。公司利用一個(gè)擁有2500萬人信息的數(shù)據(jù)庫，逐次為其中的一些人創(chuàng)造需求。拉夫曼繼續(xù)說，“為了推動(dòng)增長，我們始終堅(jiān)持這個(gè)在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境下都是充滿活力的戰(zhàn)略。我們的競爭對手更依賴于大集團(tuán)客戶，可這些大集團(tuán)客戶往往是集體來，集體去，就很容易出現(xiàn)經(jīng)營空檔。”

　　勝出的企業(yè)往往會(huì)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部增長而非開展簡單的并購，除非被收購的業(yè)務(wù)能夠鞏固既有的業(yè)務(wù)。在1990-1991年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，只有8％的勝出企業(yè)加速了收購計(jì)劃的實(shí)施，相比之下，在失敗企業(yè)當(dāng)中，加速收購計(jì)劃實(shí)施的卻高達(dá)45％.勝利者非常清楚哪些業(yè)務(wù)將推動(dòng)企業(yè)獲得最大價(jià)值，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。比如，百思買公司也專注于內(nèi)部增長，并在20世紀(jì)80年代后期成了消費(fèi)電子零售巨頭。


發(fā)布：2007-07-11 13:06    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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