王傳福：成本創(chuàng)新之王

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　　但是當(dāng)王傳福這樣說時(shí)，即使有人心存疑慮，也沒有人敢對(duì)這個(gè)梳著背頭、臉刮得干干凈凈、戴著一副無框金絲眼鏡的文靜男人提出質(zhì)疑。如果對(duì)王傳福和他的比亞迪的歷史還不夠了解——這段并不漫長的歷史本身就是一個(gè)不斷把不可能和匪夷所思變成現(xiàn)實(shí)的過程——那么一個(gè)更容易理解的論據(jù)是，巴菲特已經(jīng)站到了他那一邊。

　　如果之前很少看到王傳福的大幅照片出現(xiàn)在雜志封面和報(bào)紙頭版上，那只是因?yàn)橥鮽鞲?duì)待媒體時(shí)采取了一種可以被理解成傲慢的態(tài)度，這并不代表他和他的公司還沒有成功到成為商業(yè)記者追捧的對(duì)象。不過，這種情況必然會(huì)發(fā)生改變，因?yàn)橥鮽鞲Ｉ孀愕钠嚇I(yè)是一個(gè)直接面對(duì)消費(fèi)者的行業(yè)，這不再像他之前做電池那樣，無需讓公眾熟知自己的形象，只需要討好和滿足那些決定訂單的大客戶。如果想讓那些中產(chǎn)階級(jí)掏出積蓄購買比亞迪的汽車，王傳福和比亞迪需要一個(gè)更光明、更美好的形象。巴菲特對(duì)比亞迪的投資，在某種程度上已經(jīng)讓王傳福和比亞迪以這樣的形象出現(xiàn)。

　　不知是有意還是無意，巴菲特投資比亞迪這條新聞看上去經(jīng)過了巧妙的處理。首先是在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)一條消息，說巴菲特想要投資一家中國公司，但是遭到了拒絕。這條信息的來源是巴菲特在奧運(yùn)會(huì)后接受CNBC采訪時(shí)說的一句話。然后，大家開始猜測(cè)，這家足夠傻或者足夠牛的拒絕巴菲特的中國公司究竟是誰。接下來，謎底慢慢揭曉，原來是比亞迪。而比亞迪也順?biāo)浦鄣亟邮芰税头铺氐耐顿Y。

　　后來王傳福對(duì)媒體解釋說，比亞迪一開始拒絕巴菲特的投資，一個(gè)原因是他和他的同事覺得巴菲特怎么會(huì)對(duì)比亞迪的電動(dòng)車感興趣？“巴菲特很少投資未來的東西，而電動(dòng)車則是未來產(chǎn)業(yè)的東西，能不能成功還有很多的問號(hào)”，“所以也沒把它當(dāng)成一件要緊事”。另外一個(gè)原因是，巴菲特提出要投資5億美元，而比亞迪覺得這會(huì)使自己出讓的股份太多，“國家不一定批準(zhǔn)，管理層也不太愿意，況且公司也不需要這么多錢”。

　　最后的解決方案是：減少投資。于是，在2008年的9月底，大家看到，巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司旗下附屬公司美中能源控股公司出資2.31億美元，收購香港上市的比亞迪股份有限公司10%的股份。巴菲特在投資聲明中說：“我們很榮幸能與王傳福先生這位有著優(yōu)秀記錄的管理者進(jìn)行合作，同時(shí)也很激動(dòng)地成為比亞迪公司和中國人民的合作伙伴?！?/P>

　　“對(duì)他來講這是一個(gè)很小的交易。他不會(huì)派人來參加新聞發(fā)布會(huì)，也不會(huì)派人來做董事。這是浪費(fèi)時(shí)間。但他對(duì)我們這個(gè)項(xiàng)目采取了完全不一樣的方式，他派一個(gè)人來幫我們?cè)谙愀坶_一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)——我們本想開一個(gè)簡單的新聞發(fā)布會(huì)，但后來他的助手從美國飛過來，大家都非常重視。然后我們又發(fā)了一個(gè)新聞稿。新聞稿巴菲特一般不做評(píng)論，但我們的新聞稿巴菲特做了評(píng)論，他稱他看好我們的團(tuán)隊(duì)和管理能力。中國奧運(yùn)會(huì)舉辦成功，整個(gè)國家地位在提高，而比亞迪就是一個(gè)典型的中國企業(yè)，在這樣一個(gè)大環(huán)境下，他對(duì)我們公司的看好非同一般?！奔词箍偸亲龀鲆暩∶鐭o物姿態(tài)的王傳福，對(duì)巴菲特的垂愛也難掩得意之色。

　　不過即使在巴菲特投資比亞迪之前，如果有人說自己看好王傳福和比亞迪，也不會(huì)有人佩服你的洞察力，因?yàn)檫@已經(jīng)不是什么新鮮事。王傳福和比亞迪早已因?yàn)槌杀緞?chuàng)新能力成為商學(xué)院研究的對(duì)象。除此之外，比亞迪也早已成為眾所周知的電池大王、汽車業(yè)新兵，它還被代工之王郭臺(tái)銘視為臥榻之側(cè)的威脅——從富士康和比亞迪之間的官司就可以看出。

　　正像郭臺(tái)銘在臺(tái)灣的商業(yè)巨頭中屬于后起之輩一樣，在大陸過去三十年開始崛起的新的商業(yè)階層中，王傳福也屬于后來者。1994年，身為北京有色金屬研究院總院301室副主任、高級(jí)工程師和副教授的王傳福看到一份國際電池行業(yè)動(dòng)態(tài)，從中得知，日本本土將不再生產(chǎn)鎳鎘充電電池。王傳福內(nèi)心一動(dòng)，決定要自己創(chuàng)業(yè)，生產(chǎn)這種電池。1995年2月，29歲的王傳福拿著借到的錢和幾個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴共同創(chuàng)立了比亞迪實(shí)業(yè)，注冊(cè)資本450萬。

　　充電電池在1990年代變得無處不在，而且它的市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大。但是日本公司控制了90%以上的電池市場(chǎng)。而且，為了保持自己在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，維系壟斷地位，日本禁止出口充電電池技術(shù)和設(shè)備。剛剛成立的比亞迪選擇的業(yè)務(wù)方向，就是二次充電電池的委托加工(OEM)市場(chǎng)。

　　除了技術(shù)之外，比亞迪面臨的另一個(gè)難題是，一條電池生產(chǎn)線的投資至少需要數(shù)千萬元，而剛剛起步的比亞迪根本沒有這么多資金，無法建立像日本電池制造商那樣的生產(chǎn)線。

　　于是，“比亞迪干脆憑借自身技術(shù)能力，動(dòng)手設(shè)計(jì)制作關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成一個(gè)個(gè)可以人工完成的工序……當(dāng)時(shí)日系廠家生產(chǎn)線全自動(dòng)化、用機(jī)器人，而比亞迪則根據(jù)自己樸素的想法改變了這一點(diǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，人手做大范圍的移動(dòng)，誤差不是很大，真正的誤差是最后把零配件裝上去的誤差，所以他們?cè)谧詈蟮沫h(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了很多簡單實(shí)用的夾具，不符合它的標(biāo)準(zhǔn)就裝不上去。用比較簡單的人加夾具的過程，模擬出了比較低端的機(jī)器人的概念。這樣，相當(dāng)一部分生產(chǎn)線就變成了手工，而且核心設(shè)備也開始逐漸本地化生產(chǎn)，所以比亞迪最大的優(yōu)勢(shì)是固定資產(chǎn)投入非常低，折舊成本相應(yīng)也就非常低。它的折舊成本可能只有3%-4%，而三洋等全自動(dòng)生產(chǎn)線可能要達(dá)到30%-40%”，“比亞迪把電池的制造流程分解為很多細(xì)節(jié)，每組工人只需要做一步很簡單的工作……比亞迪幾乎就沒有一條完整的流水線”。

　　上述是曾鳴在對(duì)比亞迪的研究中總結(jié)所說。這位知名的戰(zhàn)略學(xué)者將比亞迪的這種方法稱做是中國特有的“成本創(chuàng)新”的典型代表：“比亞迪這種看似簡單的分拆流程其實(shí)是非常系統(tǒng)化的……這代表著與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路……用研發(fā)的方式來降低成本”。

　　另一個(gè)具體的例子是，日本的電池產(chǎn)品都是在純干燥室里生產(chǎn)的，而建造純干燥室需要大量資金，王傳福的方法是在電池生產(chǎn)中添加一種能夠吸水的藥劑，這樣制造出來的產(chǎn)品直接把水給吸收掉，達(dá)到了干燥的目的。憑借著成本創(chuàng)新，比亞迪為自己贏得大量客戶，成為電池制造商中的巨頭，并且成功于2002年在香港上市。

　　2003年年初，比亞迪宣布收購西安秦川汽車，成為繼吉利之后的第二家民營汽車制造商。不過王傳福造車的決定只是為他帶來一片反對(duì)聲——當(dāng)然，對(duì)于一家民營上市公司而言，大部分的反對(duì)只能來自于投資者，在公司內(nèi)部，王傳福創(chuàng)始人的身份必定會(huì)為他帶來不容反駁的權(quán)威。據(jù)說一些香港的機(jī)構(gòu)投資者在打給王傳福的電話中吼叫著說：“王總，我們就是要拋你的股票。拋死為止。”他們或許以為王傳福又是一個(gè)被自己的成功沖昏頭腦的不切實(shí)際的商業(yè)冒險(xiǎn)家。

　　不過王傳福卻有自己的想法：憑借比亞迪在電池制造和研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)，造電動(dòng)車。這種想法簡單但卻聰明。因?yàn)樗写蟮钠囍圃焐痰膬?yōu)勢(shì)正在于他們的歷史積累，可是如果選擇一個(gè)新的跑道，那些已經(jīng)跑出去很遠(yuǎn)的領(lǐng)先者，將被迫重新站在同一條起跑線上。這樣一來，“通用等的百年武功全都被廢掉了”，王傳福喜歡這樣說。

　　當(dāng)然，除了這個(gè)吸引人(包括巴菲特)的新概念之外，王傳福手中還有一種利器，就是讓他在電池制造上脫穎而出的成本創(chuàng)新。2007年，在接受一家雜志的采訪時(shí)，王傳福說：“很多人第一次來我們這里，看到這么多人感到害怕。他們從來沒有見過這么多人造電池，造手機(jī)，造汽車。我們現(xiàn)在有1萬名工程師，10萬名工人。未來要發(fā)展到3萬名工程師，30萬到40萬名工人。我說2025年我們要做到世界第一大乘用車產(chǎn)銷企業(yè)，很多人都不相信。現(xiàn)在我們?cè)飚a(chǎn)品、造生產(chǎn)線、造工廠都是在朝著這個(gè)計(jì)劃去做。但說到底，我憑什么？憑的就是人，30萬的勞動(dòng)大軍和巨大的、聰明的工程師隊(duì)伍，這就是我的資本。它比幾百億的市值更可靠，不會(huì)忽高忽低。”

　　在2008年的年末，比亞迪終于發(fā)布了它宣揚(yáng)已久的新款車：F3DM雙模電動(dòng)車。比亞迪宣稱F3DM有三大優(yōu)勢(shì)：技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在比亞迪自主創(chuàng)新的鐵電池上，“我們的電池在滿充滿放的情況下可實(shí)現(xiàn)循環(huán)充電4000次，相當(dāng)于我們的電池壽命超過了車身的壽命”。成本優(yōu)勢(shì)則是比亞迪和大多數(shù)中國企業(yè)一貫的強(qiáng)項(xiàng)。可以純電動(dòng)和混合驅(qū)動(dòng)的F3DM雙模電動(dòng)車，“是中國力量第一次在汽車領(lǐng)域扮演領(lǐng)跑者的角色”，在新聞發(fā)布會(huì)上，王傳福這樣聲稱。

　　但是，王傳福和比亞迪也面臨著許多不能由他們自身解決的問題。比如電動(dòng)車的充電站問題。再比如，相對(duì)于傳統(tǒng)耗油車而言，電動(dòng)車的成本要更加高昂，顯然一個(gè)公司不能簡單的用環(huán)保理由來說服大眾購買電動(dòng)車。汽車工業(yè)從來就不是一個(gè)單純的生意，就好像即使是創(chuàng)造了這個(gè)行業(yè)的通用和福特，也不會(huì)自己去修建適合汽車奔跑的公路網(wǎng)，以及建設(shè)一個(gè)汽車加油網(wǎng)絡(luò)。前景遠(yuǎn)大的成本創(chuàng)新之王，還要面對(duì)諸多挑戰(zhàn)。