三種管理模式的成本考量

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     近年來，國內一些企業(yè)在管理上的先鋒實踐讓人興奮，似乎讓人看到了中國式管理的某些具體影像。這些企業(yè)在各自領域都取得了驕人的業(yè)績，但是，他們走向成功的管理模式卻各不相同。

　　我們可以嘗試歸納這些模式，正如一枚硬幣都有兩面，找出這些不同的管理模式的代價，我們才會看清中國式管理究竟路在何方。

　　定價模式：干一元錢的事就有一元錢的回報

　　一類是將員工所做的事情都精細化為物質回報，換句話說，干一元錢的事情就有一元錢的回報，這種模式也被稱為“內部公司制”，即將市場機制引入企業(yè)。典型的企業(yè)是海爾，其采用的“自主經(jīng)營體”模式，讓部門與部門之間進行交易，員工與員工之間進行交易，最大程度顯化了員工貢獻。不夸張地說，每個員工都有自己的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，每天工作一結束，看看自己的表單，就知道自己今天有多少進賬。

　　這種模式具有激勵強度大和激勵無死角的兩大優(yōu)勢。規(guī)則對于任何人都是公平的，員工勞動的定價是由內部的市場競爭決定的，質價對等。換句話說，在這種模式的理想狀態(tài)中，每個交易的對象都是監(jiān)督者，根本不可能有任何人“搭便車”，獲得超過自己付出的收益。當員工投入不夠，就會被交易對象拋棄，只能獲得低收入，甚至會因為沒有收入而被企業(yè)淘汰，而外部有才能的人才也會因為交易對象的需要，能無障礙地進入企業(yè)，并獲得高收入。于是，這種企業(yè)稱，為了一個交易成本極低的平臺，總有最好的人來干出最好的事情。

　　這種好管理有代價嗎？顯然有！在企業(yè)內引入市場機制畢竟不同于真正的市場，企業(yè)生產(chǎn)的流程鏈條相對冗長，并不是每一個環(huán)節(jié)的半成品都在市場上有同類品相比較以形成定價，也不是每一個環(huán)節(jié)上外部廠商（員工）都能自由進入?yún)⑴c半成品生產(chǎn)的競爭。所以，這種內部的市場上形成價格需要付出“代價”，為了建立內部公司制的員工貢獻計量系統(tǒng)，企業(yè)必須補充大量的管理基礎，如形成SOP（標準運營流程）、形成管理痕跡、上線erp系統(tǒng)，等等。但中國的企業(yè)是不是都像海爾一樣等得起？付出絕對的成本是其次，如果必須付出高昂的機會成本，這種管理是不是還值得提倡？否則，等建立起這種精細的管理模式，市場空間早已被對手占據(jù)。

　　宗教模式：員工自我管理，心甘情愿貢獻

　　另一類是通過價值觀形成對于員工的感召，使員工自我管理，心甘情愿地為企業(yè)奉獻，這種模式可以成為“宗教式模式”。雖然還能說完全達到，但典型的雛形是海底撈、蘇州固锝等。在這種企業(yè)里，制度是其次的，而讓員工認同一種共同的價值觀是主要的。認同某種價值觀會使員工在沒有監(jiān)督的情況下自覺按照組織的預期實施行為，而非簡單地服從命令。此時，追求物質上的收益已經(jīng)不是員工最主要的訴求，相反，其更需要一種服從組織的價值標準且受到組織認可的歸屬感。

　　與定價模式殊途同歸，這種模式同樣具有激勵強度大和激勵無死角的兩大優(yōu)勢。信仰的力量是無窮的，當員工確信某種價值觀時，其會產(chǎn)生巨大的動力。這種模式的優(yōu)勢也不需要外部監(jiān)督，因為企業(yè)對于行為的約束已經(jīng)寫入了員工的心里，員工自己就是監(jiān)督者，一旦自己的行為突破了約束，其心中就會產(chǎn)生巨大的焦慮。除此之外，宗教模式還具有成本低廉、操作簡單的明顯優(yōu)勢。由于定價模式需要付出技術成本，當此類技術過于復雜而難以實施時，大多領導者都愿意走向宗教模式。

　　這種好管理有代價嗎？顯然也有！宗教模式不是一個精確的“行動指示器”，或者說不是一個資源配置的最優(yōu)方案，缺乏激勵導向上的優(yōu)勢。依靠這種模式能夠驅動員工統(tǒng)一行動，但卻不能夠驅動員工獨立思考、隨機應變。舉例來說，有些國家對于政治領袖形成了一種類似宗教領袖的崇拜，行動上也保持了高度一致，但卻將努力用錯了地方，始終無法有效釋放生產(chǎn)力。當企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個復雜系統(tǒng)，且外部的戰(zhàn)略環(huán)境異常復雜時，其需要內部保持一種柔性（flexibility），換句話說，每個人都是一個“戰(zhàn)略知覺點”，每個人都是一個“決策中心”，以至于能夠第一時間接受戰(zhàn)略信息，第一時間做出合理決策。這些顯然是宗教模式無法達到的。所以，我們發(fā)現(xiàn)的在這條路線上成功的企業(yè)都是那些外部戰(zhàn)略環(huán)境相對單純、生產(chǎn)系統(tǒng)相對簡單、員工任務相對明確的企業(yè)。

　　混合模式：領導力的權衡

　　現(xiàn)實中，建立精確的定價系統(tǒng)和建立組織的價值觀都并非易事，所以，以上兩種模式極少被單獨運用，企業(yè)管理常常以兩者相互配合的混合模式出現(xiàn)。

　　在這種混合模式中，員工既受到預期回報的吸引，是為了“錢”而工作，同時又基于對組織價值觀的認同，是為了“心”而工作。一方面，這類管理模式一般具有自己的定價系統(tǒng)，如指標績效（KPI）考核、目標績效（MBO）考核等，但這些考核并不如海爾的“自主經(jīng)營體模式”一般精準，無法達到分配的絕對公平；另一方面，這類管理模式必須要求領導在能力和品德上受到員工認可，使員工相信領導能夠帶領企業(yè)取得業(yè)績，并且在取得業(yè)績之后會給予自己合理回報。這種模式中，領導的領導力充當了員工獲取回報的“信用托管”，起到了釋放價格信號，補充原有定價系統(tǒng)不足的作用。

　　這種模式的優(yōu)勢也很明顯：第一，不需要對形成定價系統(tǒng)付出過多的成本，員工僅僅需要接受一些簡單的定價規(guī)則，甚至只需要接受領導者的方向性指派就會積極行動，因為他們總相信自己的付出領導會看得見，暫時的分配不公平，領導也知道自己吃了虧；第二，相對于領導的多維價值觀，對于領導能力的信任和這種“市場交易、支付對價”的理念很容易成為組織層面的共識。例如，一些組織因為領導過往的優(yōu)秀業(yè)績而對其充滿信心，一些企業(yè)可能形成“不讓雷鋒吃虧”的價值標準。

　　但是，過于模糊的定價系統(tǒng)和單一維度上的價值觀認可使得其激勵強度相對前兩類模式形成了衰減。另外兩種力量在某種程度上又是“左右互搏”的，一旦領導者不依賴于對于員工行為的精密定價系統(tǒng)產(chǎn)生的價格信號，就極有可能在組織內部產(chǎn)生不公平感，影響員工對于其“道德約束”的預判，影響員工的工作積極性，并使得組織績效陷入困境，進一步影響員工對其能力的信任。所以，采用混合模式很大程度上是一種權衡，當領導力缺乏時，就應該引入定價系統(tǒng)進行彌補，而當價格信號不夠精準時，就應該引入領導力進行調和。

　　中國式管理路在何方？

　　定價模式和宗教模式都具有激勵強度和激勵范圍上的優(yōu)勢。不同在于：前者激勵導向明確，但激勵成本過高；后者激勵成本低廉，但激勵導向過于簡單?；旌夏Ｊ?jīng)]有明顯的短板，但在激勵強度、激勵成本和激勵導向上的優(yōu)勢都是衰減的。換句話說，我們并沒有觀察到一種普適性的“中國式管理”模式，“中國式管理”依然必須遵循管理中權變的法則。進一步看，這些成功企業(yè)提供的案例中并沒有過于明顯的中國特色，在西方企業(yè)，同樣有定價模式和宗教模式的樣本。

　　那么，回到本文開始提出的問題——是否“中國式管理”的提法本來就是鏡花水月？

　　那倒未必，走出中國，放眼東方，也許稻盛和夫倡導“阿米巴經(jīng)營模式”正為“東方式管理”走出了一條路。一方面，這種模式形成了具有強大感召力的文化，使員工都認同敬天愛人的價值觀，并認同以經(jīng)營事業(yè)創(chuàng)造人生的輝煌，類似形成了一種宗教；另一方面，這種模式形成了關于員工創(chuàng)造價值的簡單計量系統(tǒng)（相對海爾的“自主經(jīng)營體模式”更易操作），即單位時間核算的會計系統(tǒng)，將員工的創(chuàng)造都進行相對精確的定價。由此，稻盛和夫將企業(yè)的經(jīng)營變成了一場激動人心的事業(yè)游戲，使員工樂在其中，并為之甘愿奉獻。

　　這種模式實際上是混合模式的升級，但其把定價模式和宗教模式的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致，不僅保持了激勵強度和激勵范圍上的優(yōu)勢，還在激勵成本和激勵導向之間取得了巧妙的權衡。

　　過強的物質導向并不一定符合東方人的傳統(tǒng)價值導向，過于講究價值觀的感召也不一定完全符合當下的社會現(xiàn)實，在這些條件的約束下來“權變”，也就是這種“東方式管理”存在的意義所在。至少在目前看來，這應該是代價相對較小的一種好管理，也是“中國式管理”的未來進路吧！

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