企業(yè)項目管理的組織權(quán)力體系

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　　我們之所以在這里探討權(quán)力體系，是因為在推動組織提高效率的過程中，它比部門設(shè)置的作用要更明顯、更直接，它是組織結(jié)構(gòu)中更為內(nèi)在與關(guān)鍵的因素。

　　一、集權(quán)和分權(quán)

　　權(quán)力只有在分配于部門和職位后才能發(fā)揮具體的作用，而不同部門和職位的權(quán)力分配關(guān)系，往往就形成一種權(quán)力模式。假如上級部門在與下級部門的權(quán)力分配中占據(jù)明顯高比例，那么這是一種集權(quán)的權(quán)力模式;而當(dāng)這一比例因上下級關(guān)系調(diào)整而降低時，權(quán)力模式正趨向于分權(quán)。

　　企業(yè)項目管理采用集權(quán)或分權(quán)的權(quán)力模式，不是隨機決定的，而是以下多種因素共同影響的結(jié)果：

　　1.管理風(fēng)格

　　推崇目標管理的高層傾向于給項目經(jīng)理充分放權(quán)，因為他們對工作的評價是結(jié)果導(dǎo)向的，所以他們就會抓兩頭，放開中間。而注重過程管理的高層在項目經(jīng)理授權(quán)的時候相對謹慎，適當(dāng)保留一部分權(quán)力，有利于他們對項目過程的了解和監(jiān)控。當(dāng)然，放任和獨裁屬于兩種極端化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們對于放權(quán)的態(tài)度有著天壤之別。

　　2.決策的重要性

　　決策重要性的大小意味著決策失誤對企業(yè)的損失大小，因而高層對于決策權(quán)力通常“抓大放小”。一是因為高層在作出重大決策時比較有經(jīng)驗和眼光，而是因為高層更有能力去調(diào)動企業(yè)資源以支持其作出的決策。

　　3.組織規(guī)模

　　小企業(yè)由于業(yè)務(wù)有限，所以企業(yè)當(dāng)中不需要設(shè)置很多的管理崗位，大多數(shù)職權(quán)都集中在高層。而組織的規(guī)模一旦擴大，高層面對中層的管理幅度大為增加，精力的限制使得高層不得不向中層讓渡一部分決策權(quán)。同樣的道理，在企業(yè)處理初期創(chuàng)業(yè)者往往集權(quán)管理，而后會逐漸分權(quán)，包括當(dāng)企業(yè)更大的時候他們會考慮委托給職業(yè)經(jīng)理人管理，甚至徹底交出經(jīng)營決策權(quán)。

　　4.人才素質(zhì)

　　項目經(jīng)理的學(xué)識、經(jīng)驗、技術(shù)和以往決策的先例，以及團隊成員配合的默契程度構(gòu)成了項目團隊的決策素質(zhì)。項目團隊的決策素質(zhì)越高，上層就越傾向于放權(quán)，否則，傾向于集權(quán)。

　　5.環(huán)境變化

　　假如項目團隊在業(yè)務(wù)中接觸的外部環(huán)境迅速多變，那么組織傾向于分權(quán)。否則，項目團隊報告的有關(guān)信息逐層上報，然后反饋信息又必須逐層下傳，時間的滯后和信息的失真很有可能使項目團隊散失先機，嚴重的還會因環(huán)境因素的巨大變化而使原本正確的決策方案在實施后效果適得其反。

　二、戰(zhàn)略控制模式

　　戰(zhàn)略控制模式如圖所示。其特點有：

　　1.總體戰(zhàn)略均衡。

　　上層是戰(zhàn)略籌劃者，所籌劃的戰(zhàn)略方案經(jīng)上層和項目部以及職能部門共同討論后確定，然后由這些參與方案討論的部門共同執(zhí)行戰(zhàn)略，努力完成戰(zhàn)略目標。這種由上、中、下三層已經(jīng)方方面面共同討論制定、共同執(zhí)行的戰(zhàn)略控制方式，我們稱之為協(xié)調(diào)控制，而協(xié)調(diào)控制的戰(zhàn)略會是一個均衡的總體戰(zhàn)略。項目管理論壇

　　2.經(jīng)濟控制有度

　　在戰(zhàn)略控制模式中，企業(yè)上層與各項目部共同制定一個資金分配方案供大家日常執(zhí)行，同時根據(jù)那些獲準通過的業(yè)務(wù)計劃的數(shù)量來確定撥付的另一部分資金。

　　3.業(yè)務(wù)控制有度

　　在這一模式中，上層沒有嚴格到向各項目部發(fā)程序和規(guī)則的說明書，同時也沒有對業(yè)務(wù)過程不聞不問，而是采取結(jié)果導(dǎo)向和過程管理適當(dāng)結(jié)合的方法。一方面，它通過政策規(guī)定一些整體性的原則，同時與項目部共同關(guān)注重要項目的進展情況。另一方面，它在期末對經(jīng)營成果進行評估，以便正確地評價和激勵項目部的工作。

　　4.服務(wù)設(shè)施可選

　　這一模式中，上層出于資源整合和使用便捷的考慮，集中提供一部分服務(wù)和設(shè)施，既避免了資源重置或閑置，也沒有強制性規(guī)定項目部非得使用這些設(shè)施和服務(wù)不可，而是通過引進市場機制形成一種開發(fā)性競爭格局，確保項目部可以得到物美價廉的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和設(shè)施。

　　戰(zhàn)略控制模式的優(yōu)點：

　　從圖示以及上面的分析不難看出，戰(zhàn)略控制模式基本上屬于適度分權(quán)模式。它鼓勵部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略自主制定業(yè)務(wù)計劃，自主調(diào)配部門內(nèi)各種資源，確保項目部經(jīng)理職責(zé)到位，充分激發(fā)出項目成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。