我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式存在的問題及創(chuàng)新

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      近幾年來，隨著全球一體化的發(fā)展，人們對(duì)項(xiàng)目管理的呼聲越來越強(qiáng)烈，同時(shí)專業(yè)界的活動(dòng)也日益頻繁。我國(guó)自60年代華羅庚教授等數(shù)學(xué)家在全國(guó)推廣統(tǒng)籌法開始了項(xiàng)目管理的研究與應(yīng)用，而真正稱得上項(xiàng)目管理的開始應(yīng)該是利用世界銀行貸款的項(xiàng)目—魯布革水電站。1984年在國(guó)內(nèi)首先采用國(guó)際招標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。近年來，一些比較先進(jìn)的建筑工程公司，為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的工程項(xiàng)目管理模式，研究這些管理模式對(duì)于探索符合我國(guó)基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。但也毋需諱言的是，在我國(guó)的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項(xiàng)目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需要。
　　1、工程項(xiàng)目管理的相關(guān)概念

　　所謂工程項(xiàng)目管理，就是為了使工程項(xiàng)目在一定的約束條件下取得成功，對(duì)項(xiàng)目的所有活動(dòng)實(shí)施決策與計(jì)劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。其基本內(nèi)涵是以建設(shè)工程項(xiàng)目為對(duì)象，以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價(jià)為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實(shí)行從項(xiàng)目開工到竣工驗(yàn)收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。它是由項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對(duì)于工程項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場(chǎng)、綜合效益進(jìn)行高效率、有計(jì)劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項(xiàng)目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項(xiàng)目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對(duì)工程項(xiàng)目組織施工，實(shí)行全過程管理。
　　2、我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式存在的問題

　?、賯€(gè)別部門思想觀念落后，國(guó)際通行的工程項(xiàng)目管理模式得不到普遍認(rèn)同。部分項(xiàng)目的建設(shè)由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因，仍然沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的做法，項(xiàng)目由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實(shí)施，直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利，對(duì)較為先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式不予執(zhí)行。

　?、诠こ瘫O(jiān)理對(duì)工程項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規(guī)定：“國(guó)家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實(shí)行監(jiān)督。”但在實(shí)際操作中，已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”，其職能只局限于施工過程監(jiān)督，缺乏全方位咨詢服務(wù)和相關(guān)管理的職能，這與最初對(duì)監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

　　3、國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式

　　3.1、國(guó)內(nèi)外常用工程項(xiàng)目管理模式

　　傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式(Traditional模式)在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于長(zhǎng)期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制;可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;在招投標(biāo)之前，設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用已心中有數(shù)。其缺點(diǎn)：項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高;變更時(shí)容易引起較多的索賠;由于承包人無法參與設(shè)計(jì)階段的工作，設(shè)計(jì)的“可施工性”較差，當(dāng)出現(xiàn)重大的工程變更時(shí)往往會(huì)降低施工的效率，使進(jìn)度拖延;此外，設(shè)計(jì)單位和承包人之間的爭(zhēng)端，其結(jié)果往往會(huì)是業(yè)主的利益受到損害。

　　CM模式(ConstructionManagement)就是在采用快速路徑法時(shí)，從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。出發(fā)點(diǎn)是為了縮短工程建設(shè)工期。CM模式常用的有兩種：代理型CM模式及非代理型CM模式。CM模式的缺點(diǎn)在于：風(fēng)險(xiǎn)較大、設(shè)計(jì)單位要承受來自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調(diào)不好，設(shè)計(jì)質(zhì)量可能會(huì)受到影響。

　　BOT方式即建造—運(yùn)營(yíng)一移交模式，是上世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的一種依靠國(guó)外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式。它是指東道國(guó)政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸收國(guó)外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及還貸款。在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國(guó)政府。