房地產項目管理軟件
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項目管理隨談
如何改善項目管理，大的我覺得主要是三方面的
首要的是項目過程的規(guī)范化，這方面是通過規(guī)范和制度來改善項目管理過程，提高項目管理水平。
第二是項目經理水平的提高，項目經理是項目的主要控制者，項目經理的水平在一定程度上決定了項目執(zhí)行的水平，在項目管理規(guī)范不健全的情況下，項目經理甚至就基本上決定了項目的成敗。
第三方面是項目管理文化，這也是公司文化的一般分，好的文化和管理理念將使項目組更團結，更容易溝通，更具工作熱情。
這里重點想討論一下第二點，如何提高項目經理水平，從企業(yè)的角度和項目經理人自身的角度。
從公司管理的角度，簡單的從工程技術人員隊伍中抽取人員來做項目經理，已經越來越多問題，因為項目經理需要比普通的工程技術人員更全面的素質和知識，而且項目經理側重在管理學，其考慮問題的角度，思維的方式經常和技術人員不一樣，一個純技術人員要轉變成一個管理者，必須充實理論知識，轉變思維和理念，才能成長成合適的項目經理。如果簡單的直接任命一個技術骨干為項目經理，當項目簡單時是可行的，一旦項目關系復雜，項目將成為一個鍛煉學習的機會，項目的成功很難保障。
從公司管理的角度，要著意于提供良好的人文環(huán)境，加速內部項目經理的培養(yǎng)，具體的說：
1． 公司應該形成自己的項目管理理念，這個管理理念應該從當前的項目經理和骨干人員討論得來，而不是簡單的抄襲別人的理論和某個人以往的經驗。每個公司都有自己的歷史和文化，辦事的作風，一個好的管理理念必須符合自身的特點，才可能推行下去。而公司現(xiàn)有的項目經理們一定有自己的很多想法。
2． 公司應對骨干人員的職業(yè)生涯有所討論，選擇具備項目經理素質的人員作為提拔培養(yǎng)對象?？梢赃m當比例的從社會招聘，可以通過社招給公司提供新鮮的血液，但社招比例不宜太多，否則，會讓員工覺得外來和尚好念經，自己作為老員工反而不受重視，有些甚至因此離職。而且過多的外來者，將對公司的文化形成強大的沖擊，要融合成新的文化過程長，風險大。
3． 公司應提供良好的交流平臺，使同類的項目經理形成一個良好的團體，資源共享。交流平臺可以是松散的網上交流，定期的會議交流，還有可能的話，組織合適的問題活動，聚餐等都可以促進交流。表面上，活動、聚餐時很少討論真正的問題，但關系的融洽會促進大家私下的溝通的交流。
4． 如果內部沒有經驗值高的人，那么必要的外部培訓是很必要的。
5． 公司應該建立留人的機制，當前IT人員頻繁流動，其實所有的IT企業(yè)都深受其害，骨干的離職，使公司金字塔人員架構中間斷層，公司的管理理念主要還是依靠人去傳承的，如果人員頻頻更換，管理文化和理念將成為空談。
總之，公司層面是提供機制，提供良好的平臺，但真正做事的還是項目經理。
項目經理自身又如何提高自己的管理水平，從我自身從一個技術人員轉變成一個項目管理者，我就提出一些感受較深的點。
1． 觀念的轉變、心態(tài)的調整
作為一個技術人員，一般來說，重點考慮技術，其他的不是主要責任，因此在做事時，沒有管理的意識，一般做好自己的事，別人的事可以不關心，即使偶爾發(fā)現(xiàn)別人的問題，關系好了說一說，關系不好置之不理，有想法，領導不問，就不說，免得別人誤解等等。而項目經理，其實首先是個管理者，管理者要關注自己項目相關的各個方面，有時甚至是組員的私人問題，看問題要從整體的高度，全面的角度，而不僅僅圍繞技術，包括上級的意見，用戶的意見，內部成員的意見，并從中合理轉達，消化各類矛盾。
項目經理要熟悉產品，了解技術，但不一定是技術高手，項目經理不是只有依靠高技術水平去讓成員信服，項目經理是通過讓技術人員更好的發(fā)揮效率，合理安排計劃，控制計劃，人盡其材來獲取管理的力量。比如碰到一個技術難題，不是只有項目經理自己解決才是顯示自己是一個優(yōu)秀者，如果項目經理能及時組織技術人員，進行討論解決方案，并安排人執(zhí)行，同樣是一個優(yōu)秀的項目經理，而且從管理的角度，后者比前者更優(yōu)秀。當然，良好的技術經驗讓項目經理在做管理時更游刃有余，因此有技術背景的人做IT項目經理會更好。
項目經理不能是個好好先生，項目經理在某些方面是決策者，考核者，要想團隊有效率，要想控制項目范圍和項目計劃，項目經理必須分辨是非對錯并迅速作出反映。和稀泥的項目經理不可能承擔其應有的責任。項目經理需要的良好的溝通能力，并不是一味表現(xiàn)自己好說話。
項目經理要主動管理，克服惰性。不要看到問題隱患，指望后續(xù)不被發(fā)現(xiàn)，或者指望自己幸運，可以避過。如果等待、觀望，項目經理和項目組將在后期付出成倍的代價。
2． 理論的充實，工具的運用
在項目關系日趨復雜的情況下，學習項目管理理論知識，掌握項目管理工具將對自己的項目管理水平會有很好的促進。但理論是用來做指引，參考，不能100％遵照，因為在自己能力逐步提高，公司管理水平的逐漸提高中，要學會辨別哪些可以做，哪些不可以做到，哪些可以轉變方式。不能指望項目管理一步到位，在國內當前的項目管理水平和人員素質下，想一步到位就注定失敗。
3． 執(zhí)行力的提高
執(zhí)行力是項目經理的重要能力，包括項目經理做項目策劃、團隊建設、項目計劃控制、項目風險評估、具體事務溝通、總結匯報等多方面的具體的能力，執(zhí)行力的提高是在正確理論指導前提下，通過合適的方法和經驗的積累來提高。
完整的，項目經理的執(zhí)行力應該從項目管理的9個方面（項目整體管理、范圍管理、資源管理、時間管理、成本管理、質量管理、溝通管理、風險管理、采購管理）去提高自己。但本文僅是我個人經驗感受，不對9個方面做完整討論。
一、 做好項目策劃，磨刀不誤砍柴功，接受項目，首先要做的是項目策劃，包括項目計劃，項目組工作環(huán)境，工作流程，遵循的規(guī)范，參照的資料，溝通的方式，會議制度等等。這些都應該及早組織大家共同討論，獲得共識后形成明確的項目策劃文檔。
二、 會議主持的能力，項目經理作為團隊執(zhí)行的領導，不是個人英雄，應該設法釋放團隊的效能，在日常的管理中，需要召開各種會議，如何主控會議，讓會議達到應有的效果，是很重要的。項目經理要根據(jù)會議的類別，參會人員的特點做好會議準備?？梢员h主要分為3類，一類，日常的內部工作例會，二類內部問題討論會，三類和用戶或領導的會議。
a) 對于一類會議，一般來說項目經理要了解大家在會議周期內的工作情況，并布置任務，這種會議表面上都比較容易有效率，大家匯報，布置任務，很簡單。但實質上，如何讓大家說出真實的有爭論的想法，發(fā)現(xiàn)問題，卻不一定。一般員工會匯報，本周我完成了模塊1，已經完成自我單元測試，已經提交.模塊2剛開始熟悉詳細設計。另一員工繼續(xù)諸如此類，然后項目經理把剩下的模塊直接分派。如果到此為止，作為例會其實只完成了一半功效。這樣的會議其實在網絡上發(fā)個郵件相互通報就有同樣功效。其實，員工在模塊1完成過程中可能和同事協(xié)調中很不順利，可能在自測某個模塊中自己覺得效果不好，可以改進界面，可能覺得沒個公用組件如果能加多個參數(shù)更好，但他在簡潔的匯報中想到了，卻不想說。所有項目經理要學會詢問，追問和逼問，有時不僅是自己問，自己問了之后會挑起討論的氣氛，技術負責會考慮更深入，從而引出更多的問題。項目經理問是為了會議不流于形式，發(fā)現(xiàn)更多的問題，項目經理還要學會判斷，學會收，會議不可能長時間討論下去，所以要判斷，或者當場處理，或者記錄問題，要求相關人員會后討論處理，總之要控制會議主題，控制會議時間，讓大家覺得，開了會有用。
b) 對于二類會議，項目經理主要在于及時組織會議進行，有時甚至不需要親自參加，聽取結果就可，這類會議，一般技術人員都會自行討論，因為目的明確。在重要問題中，項目經理要學會組織頭腦風暴會議，讓問題在短時間內快速得到解決。
c) 對于三類會議，項目經理需要做足功夫，你的用戶可能喜歡夸夸其談，你的用戶可能身在曹營心在漢，你的領導很忙，希望你簡要明了，你的用戶或領導可能對事情已有成見，作為項目經理要設法讓用戶或領導能聽明白自己的想法，知道項目組真實的進展，讓他們明白你需要的支持，并及時做出反饋，和用戶的會議必須要有記錄和會簽。用戶和領導隨時有新的思路，你要聽明白他們想要的，關注的重點，并及早根據(jù)他們的想法去檢查自己的項目。這類會議，項目經理應該組織做好會議講稿，如有技術人員匯報，自己要先對匯報內容做檢查，因為技術人員可能會使用很多業(yè)務人員不懂的術語，到最后會場哈欠連天。三類會議上如果有任何布置，項目經理要追蹤執(zhí)行，因為用戶或領導關注的事比你多，他們的任務列表中，你的不一定是重要的。
三、 項目經理要修一項內功，就是內部關系的維護。第一關系，是項目經理和技術負責人之間，首先在前期策劃，團隊組件時，項目經理盡可能和自己合作好的技術負責人搭檔，特別在首次合作時，雙方要明確各自的權限范圍，一些純技術的問題應該由技術負責人來作主解決。項目經理從自己的角度提出想法，請技術負責人綜合考慮。雙方應該保持較為緊密的溝通關系，一些管理決定，也應該先和技術負責溝通后再做出。第二關系是內部技術人員之間，項目經理在工作安排時要考慮人員特色，并職責分明，否則一旦讓技術人員之間心存芥蒂，將給管理工作帶來很大麻煩。一旦發(fā)現(xiàn)此類問題，項目經理需要及時排解，即使是生活上的矛盾，也要確保這些問題不影響到項目中的合作。所以項目經理要學會觀察、調解。如果一個項目組相對穩(wěn)定，從一個項目到另一個項目，核心人員保持穩(wěn)定，那么項目經理這方面的麻煩將小很多。（公司的角度應該往這方面去促進。）總之項目經理要學會團隊建設，讓大家心情愉快的合作。
四、 項目經理要有很好的溝通、談判技巧。項目經理有很大責任控制住項目范圍，很多時候需要和用戶甚至領導去談，去爭取資源，不能讓項目任務超越項目組的能力所及。在溝通中，項目經理要審時度事，及時做出各類靈活的處理，比如面對用戶的新增需求，可以說服用戶放棄一些不太重要的，或者爭取更多的時間，或者以其它問題來做交換，所謂交換，也就是這方面徹底不能扳回了，那么在另一方面，甚至在另一件事中去獲取好處。
五、 收集經驗，善于總結。項目經理如果對項目涉及的業(yè)務和技術一竅不通，將在日常工作中無法做出正確的判斷，就會顯得盲目，很難做好風險控制、時間管理和成本管理。自身有較多技術和項目經驗是最好的，象工作量評估在公司沒有很好的參考數(shù)據(jù)的情況下，自身積累的經驗是重要依據(jù)，同行的數(shù)據(jù)也是很有參考價值的。
六、 有效考核，有效控制。在項目管理中要學會拋開中國人的善良和中庸，要學會批評和表揚，學會激勵。只有表揚沒有批評將縱容項目內的不良行為，從反面影響其它員工，自己要承擔壓力，但也要給組員以壓力，不要指望每個員工都自覺，人都有惰性，要通過頻繁的任務檢查、質量檢查來給大家以壓力。對于員工個人問題引起的誤工或返工要采取較強硬的態(tài)度要求加班趕工，如果第一次原諒了，下一次可能會有更大的失誤，到時就不是短時加班可以彌補的了。而長時間連續(xù)加班是很容易消耗斗志，讓人疲倦，從而喪失積極的思維。要控制，在一開始就要有效控制。
七、 學會堅持，一些評審、質量檢查、文檔在項目時間緊張的情況下，總是被擱置，項目經理要明白其重要性，學會堅持，一定要在工作計劃中落實這些工作。這些工作在后期，或是在公司層面會具有很大得影響，如果你放棄評審、放棄質量檢查，后來你發(fā)現(xiàn)問題，將不僅僅是工期的延誤。
首要的是項目過程的規(guī)范化，這方面是通過規(guī)范和制度來改善項目管理過程，提高項目管理水平。
第二是項目經理水平的提高，項目經理是項目的主要控制者，項目經理的水平在一定程度上決定了項目執(zhí)行的水平，在項目管理規(guī)范不健全的情況下，項目經理甚至就基本上決定了項目的成敗。
第三方面是項目管理文化，這也是公司文化的一般分，好的文化和管理理念將使項目組更團結，更容易溝通，更具工作熱情。
這里重點想討論一下第二點，如何提高項目經理水平，從企業(yè)的角度和項目經理人自身的角度。
從公司管理的角度，簡單的從工程技術人員隊伍中抽取人員來做項目經理，已經越來越多問題，因為項目經理需要比普通的工程技術人員更全面的素質和知識，而且項目經理側重在管理學，其考慮問題的角度，思維的方式經常和技術人員不一樣，一個純技術人員要轉變成一個管理者，必須充實理論知識，轉變思維和理念，才能成長成合適的項目經理。如果簡單的直接任命一個技術骨干為項目經理，當項目簡單時是可行的，一旦項目關系復雜，項目將成為一個鍛煉學習的機會，項目的成功很難保障。
從公司管理的角度，要著意于提供良好的人文環(huán)境，加速內部項目經理的培養(yǎng)，具體的說：
1． 公司應該形成自己的項目管理理念，這個管理理念應該從當前的項目經理和骨干人員討論得來，而不是簡單的抄襲別人的理論和某個人以往的經驗。每個公司都有自己的歷史和文化，辦事的作風，一個好的管理理念必須符合自身的特點，才可能推行下去。而公司現(xiàn)有的項目經理們一定有自己的很多想法。
2． 公司應對骨干人員的職業(yè)生涯有所討論，選擇具備項目經理素質的人員作為提拔培養(yǎng)對象?？梢赃m當比例的從社會招聘，可以通過社招給公司提供新鮮的血液，但社招比例不宜太多，否則，會讓員工覺得外來和尚好念經，自己作為老員工反而不受重視，有些甚至因此離職。而且過多的外來者，將對公司的文化形成強大的沖擊，要融合成新的文化過程長，風險大。
3． 公司應提供良好的交流平臺，使同類的項目經理形成一個良好的團體，資源共享。交流平臺可以是松散的網上交流，定期的會議交流，還有可能的話，組織合適的問題活動，聚餐等都可以促進交流。表面上，活動、聚餐時很少討論真正的問題，但關系的融洽會促進大家私下的溝通的交流。
4． 如果內部沒有經驗值高的人，那么必要的外部培訓是很必要的。
5． 公司應該建立留人的機制，當前IT人員頻繁流動，其實所有的IT企業(yè)都深受其害，骨干的離職，使公司金字塔人員架構中間斷層，公司的管理理念主要還是依靠人去傳承的，如果人員頻頻更換，管理文化和理念將成為空談。
總之，公司層面是提供機制，提供良好的平臺，但真正做事的還是項目經理。
項目經理自身又如何提高自己的管理水平，從我自身從一個技術人員轉變成一個項目管理者，我就提出一些感受較深的點。
1． 觀念的轉變、心態(tài)的調整
作為一個技術人員，一般來說，重點考慮技術，其他的不是主要責任，因此在做事時，沒有管理的意識，一般做好自己的事，別人的事可以不關心，即使偶爾發(fā)現(xiàn)別人的問題，關系好了說一說，關系不好置之不理，有想法，領導不問，就不說，免得別人誤解等等。而項目經理，其實首先是個管理者，管理者要關注自己項目相關的各個方面，有時甚至是組員的私人問題，看問題要從整體的高度，全面的角度，而不僅僅圍繞技術，包括上級的意見，用戶的意見，內部成員的意見，并從中合理轉達，消化各類矛盾。
項目經理要熟悉產品，了解技術，但不一定是技術高手，項目經理不是只有依靠高技術水平去讓成員信服，項目經理是通過讓技術人員更好的發(fā)揮效率，合理安排計劃，控制計劃，人盡其材來獲取管理的力量。比如碰到一個技術難題，不是只有項目經理自己解決才是顯示自己是一個優(yōu)秀者，如果項目經理能及時組織技術人員，進行討論解決方案，并安排人執(zhí)行，同樣是一個優(yōu)秀的項目經理，而且從管理的角度，后者比前者更優(yōu)秀。當然，良好的技術經驗讓項目經理在做管理時更游刃有余，因此有技術背景的人做IT項目經理會更好。
項目經理不能是個好好先生，項目經理在某些方面是決策者，考核者，要想團隊有效率，要想控制項目范圍和項目計劃，項目經理必須分辨是非對錯并迅速作出反映。和稀泥的項目經理不可能承擔其應有的責任。項目經理需要的良好的溝通能力，并不是一味表現(xiàn)自己好說話。
項目經理要主動管理，克服惰性。不要看到問題隱患，指望后續(xù)不被發(fā)現(xiàn)，或者指望自己幸運，可以避過。如果等待、觀望，項目經理和項目組將在后期付出成倍的代價。
2． 理論的充實，工具的運用
在項目關系日趨復雜的情況下，學習項目管理理論知識，掌握項目管理工具將對自己的項目管理水平會有很好的促進。但理論是用來做指引，參考，不能100％遵照，因為在自己能力逐步提高，公司管理水平的逐漸提高中，要學會辨別哪些可以做，哪些不可以做到，哪些可以轉變方式。不能指望項目管理一步到位，在國內當前的項目管理水平和人員素質下，想一步到位就注定失敗。
3． 執(zhí)行力的提高
執(zhí)行力是項目經理的重要能力，包括項目經理做項目策劃、團隊建設、項目計劃控制、項目風險評估、具體事務溝通、總結匯報等多方面的具體的能力，執(zhí)行力的提高是在正確理論指導前提下，通過合適的方法和經驗的積累來提高。
完整的，項目經理的執(zhí)行力應該從項目管理的9個方面（項目整體管理、范圍管理、資源管理、時間管理、成本管理、質量管理、溝通管理、風險管理、采購管理）去提高自己。但本文僅是我個人經驗感受，不對9個方面做完整討論。
一、 做好項目策劃，磨刀不誤砍柴功，接受項目，首先要做的是項目策劃，包括項目計劃，項目組工作環(huán)境，工作流程，遵循的規(guī)范，參照的資料，溝通的方式，會議制度等等。這些都應該及早組織大家共同討論，獲得共識后形成明確的項目策劃文檔。
二、 會議主持的能力，項目經理作為團隊執(zhí)行的領導，不是個人英雄，應該設法釋放團隊的效能，在日常的管理中，需要召開各種會議，如何主控會議，讓會議達到應有的效果，是很重要的。項目經理要根據(jù)會議的類別，參會人員的特點做好會議準備?？梢员h主要分為3類，一類，日常的內部工作例會，二類內部問題討論會，三類和用戶或領導的會議。
a) 對于一類會議，一般來說項目經理要了解大家在會議周期內的工作情況，并布置任務，這種會議表面上都比較容易有效率，大家匯報，布置任務，很簡單。但實質上，如何讓大家說出真實的有爭論的想法，發(fā)現(xiàn)問題，卻不一定。一般員工會匯報，本周我完成了模塊1，已經完成自我單元測試，已經提交.模塊2剛開始熟悉詳細設計。另一員工繼續(xù)諸如此類，然后項目經理把剩下的模塊直接分派。如果到此為止，作為例會其實只完成了一半功效。這樣的會議其實在網絡上發(fā)個郵件相互通報就有同樣功效。其實，員工在模塊1完成過程中可能和同事協(xié)調中很不順利，可能在自測某個模塊中自己覺得效果不好，可以改進界面，可能覺得沒個公用組件如果能加多個參數(shù)更好，但他在簡潔的匯報中想到了，卻不想說。所有項目經理要學會詢問，追問和逼問，有時不僅是自己問，自己問了之后會挑起討論的氣氛，技術負責會考慮更深入，從而引出更多的問題。項目經理問是為了會議不流于形式，發(fā)現(xiàn)更多的問題，項目經理還要學會判斷，學會收，會議不可能長時間討論下去，所以要判斷，或者當場處理，或者記錄問題，要求相關人員會后討論處理，總之要控制會議主題，控制會議時間，讓大家覺得，開了會有用。
b) 對于二類會議，項目經理主要在于及時組織會議進行，有時甚至不需要親自參加，聽取結果就可，這類會議，一般技術人員都會自行討論，因為目的明確。在重要問題中，項目經理要學會組織頭腦風暴會議，讓問題在短時間內快速得到解決。
c) 對于三類會議，項目經理需要做足功夫，你的用戶可能喜歡夸夸其談，你的用戶可能身在曹營心在漢，你的領導很忙，希望你簡要明了，你的用戶或領導可能對事情已有成見，作為項目經理要設法讓用戶或領導能聽明白自己的想法，知道項目組真實的進展，讓他們明白你需要的支持，并及時做出反饋，和用戶的會議必須要有記錄和會簽。用戶和領導隨時有新的思路，你要聽明白他們想要的，關注的重點，并及早根據(jù)他們的想法去檢查自己的項目。這類會議，項目經理應該組織做好會議講稿，如有技術人員匯報，自己要先對匯報內容做檢查，因為技術人員可能會使用很多業(yè)務人員不懂的術語，到最后會場哈欠連天。三類會議上如果有任何布置，項目經理要追蹤執(zhí)行，因為用戶或領導關注的事比你多，他們的任務列表中，你的不一定是重要的。
三、 項目經理要修一項內功，就是內部關系的維護。第一關系，是項目經理和技術負責人之間，首先在前期策劃，團隊組件時，項目經理盡可能和自己合作好的技術負責人搭檔，特別在首次合作時，雙方要明確各自的權限范圍，一些純技術的問題應該由技術負責人來作主解決。項目經理從自己的角度提出想法，請技術負責人綜合考慮。雙方應該保持較為緊密的溝通關系，一些管理決定，也應該先和技術負責溝通后再做出。第二關系是內部技術人員之間，項目經理在工作安排時要考慮人員特色，并職責分明，否則一旦讓技術人員之間心存芥蒂，將給管理工作帶來很大麻煩。一旦發(fā)現(xiàn)此類問題，項目經理需要及時排解，即使是生活上的矛盾，也要確保這些問題不影響到項目中的合作。所以項目經理要學會觀察、調解。如果一個項目組相對穩(wěn)定，從一個項目到另一個項目，核心人員保持穩(wěn)定，那么項目經理這方面的麻煩將小很多。（公司的角度應該往這方面去促進。）總之項目經理要學會團隊建設，讓大家心情愉快的合作。
四、 項目經理要有很好的溝通、談判技巧。項目經理有很大責任控制住項目范圍，很多時候需要和用戶甚至領導去談，去爭取資源，不能讓項目任務超越項目組的能力所及。在溝通中，項目經理要審時度事，及時做出各類靈活的處理，比如面對用戶的新增需求，可以說服用戶放棄一些不太重要的，或者爭取更多的時間，或者以其它問題來做交換，所謂交換，也就是這方面徹底不能扳回了，那么在另一方面，甚至在另一件事中去獲取好處。
五、 收集經驗，善于總結。項目經理如果對項目涉及的業(yè)務和技術一竅不通，將在日常工作中無法做出正確的判斷，就會顯得盲目，很難做好風險控制、時間管理和成本管理。自身有較多技術和項目經驗是最好的，象工作量評估在公司沒有很好的參考數(shù)據(jù)的情況下，自身積累的經驗是重要依據(jù)，同行的數(shù)據(jù)也是很有參考價值的。
六、 有效考核，有效控制。在項目管理中要學會拋開中國人的善良和中庸，要學會批評和表揚，學會激勵。只有表揚沒有批評將縱容項目內的不良行為，從反面影響其它員工，自己要承擔壓力，但也要給組員以壓力，不要指望每個員工都自覺，人都有惰性，要通過頻繁的任務檢查、質量檢查來給大家以壓力。對于員工個人問題引起的誤工或返工要采取較強硬的態(tài)度要求加班趕工，如果第一次原諒了，下一次可能會有更大的失誤，到時就不是短時加班可以彌補的了。而長時間連續(xù)加班是很容易消耗斗志，讓人疲倦，從而喪失積極的思維。要控制，在一開始就要有效控制。
七、 學會堅持，一些評審、質量檢查、文檔在項目時間緊張的情況下，總是被擱置，項目經理要明白其重要性，學會堅持，一定要在工作計劃中落實這些工作。這些工作在后期，或是在公司層面會具有很大得影響，如果你放棄評審、放棄質量檢查，后來你發(fā)現(xiàn)問題，將不僅僅是工期的延誤。