PMP沖刺培訓(xùn)考題整理

1. 不達(dá)成目標(biāo)的原因
B：缺乏管理層的。。和支持（只要是類式的題，就選擇管理層）
2. 矩陣式結(jié)果對目標(biāo)的幫助
B：橫向溝通
知識點：矩陣式結(jié)構(gòu)的有點：1、橫向溝通 2、資源利用度高
3. 項目往后，進度、成本難保證
A：變化的機會減少
4. 選擇項目模型的時候，最重要的標(biāo)準(zhǔn)
B：管理策略（戰(zhàn)略）
5. 項目經(jīng)理的最高權(quán)限（題敢隱諱告知存在職能部門）
C：強矩陣
6. 項目中概念階段
A：風(fēng)險高，損失小
7. 項目啟動會議上，項目經(jīng)理鼓勵成員為愿景而奮斗
C：領(lǐng)袖氣質(zhì)
8. 項目快被終止，誰能挽救？
A：找高級管理職位，并支持該項目
9. 矩陣結(jié)構(gòu)
D：雙重性
10. 矩陣結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理不能用的工具
A：提拔的機會（這個是職能經(jīng)理的權(quán)力）
11. 項目，委派最合適？
A：技術(shù)小組長向外界發(fā)布規(guī)格書
12. 項目落后，但職能經(jīng)理還從項目組調(diào)走一人組織類型是：
D：職能性（落后，說明優(yōu)先級已經(jīng)很高了，還被調(diào)走人，說明項目經(jīng)理無權(quán)）
13. 客戶的含義
B：接受項目成果，并從項目中獲益
14. 第一次所有厲害關(guān)系人參加的會議
D：啟動會議
15. 項目經(jīng)理的工作，除了
A：為厲害關(guān)系者營造利益（這是團隊成員做的事情）
16. 不能提高客戶的滿意度
B：接受
17. 矩陣結(jié)構(gòu)的問題，除了
C：資源利用率低
18. 對成功影響最大
D：直接管理項目組（pmi認(rèn)為權(quán)力就是對資源的控制能力）
19. EAC=AC+(BAC-EV)
C：剩余價值估算
20. 啟動會議的功能，除了
C：提出成本計劃
21. 假設(shè)與制約，哪兒確定？
A：啟動
22. 。。。
B：根據(jù)項目章程與職能經(jīng)理商議（項目章程中規(guī)定了項目經(jīng)理的權(quán)力）
23. 六個月后，項目延期，項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理
C：重新評估項目章程
24. 行政收尾(管理收尾)發(fā)生時間
C：每個階段完成時
25. 對項目全面檢查
D：項目審核（只要題干說道：全面、結(jié)構(gòu)性、生命周期的檢查都選擇審計/審核如果審計與審核同時存在就選審計）
26. 項目。。。好，最大益處得益于誰的接受和認(rèn)同
A：客戶
27. 合同收尾與行政收尾的區(qū)別
D：合同收尾可以完成特定合同條款（產(chǎn)品審核是在合同收尾完成）
28. 項目收尾工作，除了：
D：最終的風(fēng)險評估（是在過程中做的）
29. 驗收測試，客戶要求非計劃中規(guī)定的驗收測試項，項目經(jīng)理怎么辦？
A：評估對。。。和范圍的影響（范圍、成本、時間三者范圍優(yōu)先――源頭優(yōu)先原則）
30. 變更控制委員會審批
A：項目基準(zhǔn)（CCB一般由干系人組成，所有基準(zhǔn)都由CCB審批）
31. 項目收尾的一個主要部分
D：對項目成員進行評估，以備下次分配
32. 項目記錄主要包括
A：文件、備忘錄、描述項目的文檔（考溝通管理）
33. 項目收尾，除了：
A：基準(zhǔn)是否符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（這個是項目開始時實施）
34. ETC=(BAC-EV)/CPI
C：典型偏差
35. 項目經(jīng)理授權(quán)，為了
A：提高效率
36. 范圍變更時，應(yīng)調(diào)整
D：成本、時間、質(zhì)量或其他項目交互要素
37. 積累經(jīng)驗，汲取教訓(xùn)
B：分析糾正措施的根本原因
38. 整合一套先進項目管理方案（A）
A：增加項目成功率（ D：提高客戶滿意度屬于A的一部分）
39. 被認(rèn)為項目必須存在條件讖緯
B：假設(shè)（被認(rèn)為都是主管因素）
知識點：
假設(shè)：主觀認(rèn)為
客觀：實際存在
40. 限制
A：干系人對項目的限制條件
41. 如何實現(xiàn)資源平衡，以使資源投入變法最小、
A：調(diào)整任務(wù)（削峰）
知識點：資源平衡
1、資源優(yōu)先分配給關(guān)鍵路徑
2、整個生命周期，資源投入變化最少（在松動量的范圍內(nèi)）
42. 變更申請，除了：
C：正式和非正式（必須是正式的，可以是口頭和書面――其中口頭是需要載體的，比如會議）
43. 項目組織實施時，必是必須分析的基本參數(shù)
A：項目大?。ㄟ@個在開始的時候就搞定了）
44. 完工百分比 PC＝EV/BAC
A：20％
45. 項目中的經(jīng)驗很重要，因為
B：展現(xiàn)了偏差的原因和選擇糾正措施的理由
46. 項目章程授予項目經(jīng)理的權(quán)力
C：動用組織的權(quán)力
47. 項目經(jīng)理最遲什么時候任命
B：計劃開始之前
48. 。。。是基準(zhǔn) 假設(shè) 基準(zhǔn)的績效
C：變更控制制度系統(tǒng)
49. EAC 片產(chǎn)繼續(xù)發(fā)生
C:60000 （典型偏差EAC＝BAC/CPI）
50. 項目結(jié)束時，項目經(jīng)理需要記錄
A：正式的驗收過程（強調(diào)正式化）
51. 行政收尾不能拖到項目結(jié)束，因為
A：有用的信息可能丟失（必須在階段結(jié)束時執(zhí)行）
52. 項目撥款縮減，最佳對應(yīng)措施
D：通CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客戶受影響，并商談改變工作范圍
53. SPI與哪項有關(guān)？
C：SV
54. 范圍核實的結(jié)果
D：項目厲害關(guān)系者正式接受（考范圍的輸出）
55. 為某公司開發(fā)一套雇員登記系統(tǒng)
A：盡早讓雇員參與（因為雇員才是產(chǎn)品的使用者）
56. 總結(jié)主要項目時，項目經(jīng)理注意到客戶可交互成果與什么有關(guān) 。。。項目經(jīng)理可以
B：詳細(xì)分析相關(guān)性。調(diào)查核實并提出建議
57. 早期談判，與客戶達(dá)成
D：范圍、需求和接受標(biāo)準(zhǔn)
58. 項目范圍說明書時在哪個范圍階段制定的？
D：范圍定義（注意不能選擇“規(guī)劃”――因為規(guī)劃時一個過程組而不是范圍管理的一個階段）
59. 需求被疏忽，可能發(fā)生在：
D：范圍定義
60. 兩個部門對客戶的需求不能達(dá)成一致意見、客戶明確折衷方法無法滿足要求
A：停止折衷分析，要求各部門繼續(xù)就需求溝通分析
61. 如果你負(fù)責(zé)A階段工作，客戶要求你做B階段工作，怎么辦？
A：范圍變更控制活動
62. 范圍核實的依據(jù)
C：WBS詞匯表、WBS、范圍說明書
63. 項目經(jīng)理制定WBS
B：資源/工作分派
知識點：工作包的要求（1、能被估算；2、能被分配；3、能測量）
64. 項目已經(jīng)實施，客戶要求終止，結(jié)束時，范圍需要確認(rèn)什么？
C；可交互成果的完成程度
65. 哪種方式，WBS可用著監(jiān)視和控制項目的關(guān)鍵文檔？
A：將工作與其相應(yīng)預(yù)算與可交互成果相聯(lián)系
66. 定義總范圍后，項目經(jīng)理首要工作？
A：制定WBS
67. 客戶不愿意批準(zhǔn)可交互成果，項目經(jīng)理與客戶幾次交流未果。項目經(jīng)理最佳措施是什么？
B：向客戶提出范圍變更
68. 交流不能讓客戶滿意。。。
B：范圍核實
69. 最好描述范圍說明書？
A識別（即量化）項目的目標(biāo)和可交付成果
知識點：1、把目標(biāo)量化（時間、成本、質(zhì)量）
2、把總目標(biāo)分解為主要的幾個可交付成果
3、對范圍重新概述
（范圍說明書是決策的依據(jù)與客戶共識的文件）
70. 分解方法來確定人工量，分解方法指？
C：主要項目可交付成果細(xì)分為更小、更易管理的要素。直到可交互成果規(guī)定得足夠詳細(xì)（3可：可估算、可以分配、可測量）
知識點：制定WBS就兩個工具：分解和模版
71. 作為項目經(jīng)理，你如何確定干系人的需求已被正確理解
A：會見主要干系人以明確他們的需求（強調(diào)明對面的思想）
72. 帳目表示（A）
A：WBS中每一個元素賦予的唯一標(biāo)識
B：控制帳目
知識點：控制帳目指工作分解結(jié)構(gòu)中無法分解的包（它依賴于某個工作包）――對其打包，稱為控制帳目
73. 委托人不接受他們制定的進度計劃，成本不是問題。PM怎么辦？
A：召集團隊成員商量對策，滿足委托人的要求
（由于成本不是問題，故不能選擇“開展并行工作”――這會增加風(fēng)險）
74. WBS的最佳描述
A：WBS中的元素
75. 20人你向憑借能力來管理范圍說明書在明確目標(biāo)方面起到的作用？
A：為項目決策提供依據(jù)

76. 范圍變更
D：評比并征得批準(zhǔn)
77. 。。。。
C：范圍定義
78. 管理范圍。。
B：變更計劃
79. 成本、工期估算
B：確定可交互成果的組成要素

80. 檢查項目范圍符合規(guī)定
D：實行定期檢查、審核和視察

81. WBS。。分解更細(xì)
B：計算成本和進度
82. 管理項目范圍。。。
83. 分解過程作用是建立
D：WBS圖
84. 工作包與組織相關(guān)聯(lián)
B：組織分解結(jié)構(gòu)

85. 范圍核實和質(zhì)量控制
A：范圍核實只關(guān)注驗收要求
86. 可交互成果的簡明描述
C：工作包（也叫工作細(xì)目）
87. 范圍是否完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)，除了
A：項目管理計劃

88. 。。。
D：資源平衡
89. 保證報告的完整性。。。
B。。。
90. 進度報告的最佳描述：
A：用于預(yù)測未來和報告當(dāng)前進展（進度控制的工具）
91. 資源平衡的最佳定義：
C盡快完成項目，在不超出資源的用量和控制
資源平衡的兩個工具
1、分配資源到CPM（優(yōu)先使用）
2、調(diào)整任務(wù)，削峰
92. 誰負(fù)責(zé)歷時估算
C：最熟悉的哪個人
93. 。。。
94. 。。。
95. PERT與CPM
B：PERT是多點估算，CPM是單點估算
96. 進度靈活性最小
C：關(guān)鍵路徑
97. 浮動時間（最遲開始－最早開始）
98. 。。。
99. 。。。
A：減少浮動時間
100. 。。。D：多用兩天
101. 類比估算等價于自上而下
102. 允許非順序的估算技術(shù)
GERT（圖形評審技術(shù)――醫(yī)藥――允許回路――概率）
103. 范圍管理計劃（管理都是務(wù)須的，――如果管理――好比憲法）
104. 活動持續(xù)時間估算指：
C：活動所需持續(xù)時間周期
105. 。。。
106. 制定進度表
A：確定開始和完成日期
107. 掙值管理。。。
B：整體績效
108. 。。。
109. 向關(guān)鍵路徑增加資源，需要關(guān)注
B：新的關(guān)鍵路徑
110. 持續(xù)時間估算，用的知識除了：
B：時間研究
111. 跨地區(qū)。。?？珙I(lǐng)域。。
B：層次結(jié)構(gòu)圖
112. 帕金森定律(也叫削減綜合癥――不管37 21就削減20%)
113. 先設(shè)計，再施工是什么關(guān)系
強制關(guān)系
114. 。。。
115. 浮動時間為-20，說明
B：工期延20天

116. 在啟動階段，項目經(jīng)理肯定需要進度壓縮（兩種技術(shù)：趕工和快速跟進）。首先需要向干系人確定的是：
C：風(fēng)險
117. 。。。A：趕工

118. PERT用于
C；經(jīng)驗不足
119. 進度管理計劃和成本管理計劃在制定整理管理計劃時完成
120. 活動定義：把WBS中的工作包分解為活動的過程
121. 條件圖（也叫甘特圖、橫道圖）優(yōu)于網(wǎng)絡(luò)圖。因為其反映
C：進度情況。。。
122. 影響資本回報的哪個因素
C；毛利和利率
123. 凈現(xiàn)值(NPV)和期望限制（EPV）差異？
A：NPV無風(fēng)險+EPV有風(fēng)險
124. 項目為股東增值
B：至少收回資本加資本成本
125. 提高經(jīng)濟利潤
B；提早確認(rèn)銷售（財務(wù)概念）
126. …B
127. 時差 piandian 的目的
A；控制工期
128. 固定成本、變化成本、直接成本、間接成本的區(qū)別
D：前兩者按測量分類；后兩者是按性質(zhì)分類
129. 哪一個提高客戶的滿意度
A：提高適用性
130. 無資料的估計算法
B：量級估算
知識點：量級：-25 +75 、 -50 +100
概念估算：-10 +25（也叫預(yù)算）
最終估算：-5 +10 、 -10 +20
阻力振蕩趨勢：
15％：CPI趨于穩(wěn)定
20％：CPI誤差不操作20％
因此工作前奏就是要確定規(guī)則
131. 明確
0-100 30-70 50-100
132. 。。。
133. 。。。
134. 。。。
135. 成本預(yù)算的屬性
以合同。。。
136. 。。。
137. 通用確定任務(wù)進度的方法
A：掙值法
知識點：EV包含了：范圍就、進度、成本三方面
范圍：完成40％
時間：1天
成本：400元/天
138. 。。。
139. 成本估算工具
C：類比、參數(shù)、自上而下、軟件
140. EV＝BCWP AC＝ACWP PV=BCWP
141. 結(jié)合了范圍時間成本的是
EV
142. 應(yīng)急措施――已知的未知
143. 成本預(yù)算，按時間段預(yù)算
估算――工作包
預(yù)算――記錄和分?jǐn)偅ǚ謹(jǐn)偟竭M度表）
監(jiān)視和控制預(yù)算與現(xiàn)實
144. 。。。
145. 。。。
146. 用經(jīng)驗來成本分析的優(yōu)點
C：應(yīng)用費用低
 固定總價加獎勵（只要是固定。。。合同就一定會有個天花板；成本。。。無天花板）
＝實際成本+目標(biāo)利潤－（實際成本－目標(biāo)成本）×分?jǐn)偙壤ê笳邽橘u方）
 3.22 的效益/成本比表示
D：花費1美元回報3.22美元
 為了制定預(yù)算，什么不需考慮
C：沉沒成本無需考慮
 加強檢查不能產(chǎn)生積極作用
 質(zhì)量、成本、和質(zhì)量具有同等優(yōu)先權(quán)
 帕累托定律找端缺點
 不能幫助理解客戶需求
C：因果分析（這是對結(jié)果控制的工具）
 質(zhì)量保證有審核、審查；質(zhì)量控制，針對結(jié)果
 質(zhì)量管理是客戶滿意度的要素
 制定WBS，成員經(jīng)驗豐富、同時，還有以前的項目經(jīng)驗可以參考
D：基準(zhǔn)對照（制定WBS就兩種技術(shù)：模版和分解）
 質(zhì)量控制系統(tǒng)包括
A：建立測量的方法
 標(biāo)準(zhǔn)差，也叫隨機偏差（正常偏差）。減少它的方式：
C：改進整個生產(chǎn)系統(tǒng)
 質(zhì)量規(guī)劃的一個工具：
質(zhì)量成本（收益>成本）
 質(zhì)量規(guī)劃
定標(biāo)準(zhǔn)、定方法
 什么質(zhì)量控制
檢測結(jié)果是否符合標(biāo)準(zhǔn)
 控制圖的作用
過程監(jiān)控

 為了保證產(chǎn)品結(jié)果質(zhì)量關(guān)鍵是設(shè)計
 用于項目控制，除了
效益成本分析
 按發(fā)生概率來排序，
D：帕累托圖（按照發(fā)生概率順序繪制的直方圖）
181. 為了產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)鍵
a) A：。。。和可行性階段
182. 水泥需要14天凝固。這14天是
a) B：滯后時間
183. 聯(lián)絡(luò)員
A：職能性
184. PMO提供：政策方法模版
185. 啟動會議――確定目標(biāo)
186. 。。。
187. 自由浮動時間：在不延誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接緊后活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短
浮動時間：在任何網(wǎng)絡(luò)路線上，計劃活動的最早與最遲日期兩者之間正的差值確定
188. 項目經(jīng)理如果授權(quán)？
根據(jù)項目成員的意愿和他們的可用性授權(quán)（強調(diào)自愿的思想）
189. 得到一個好的績效報告，此時，你需要（一般題目說到“需要”字眼都是靠輸入）
A：變更請求、項目預(yù)測（完工預(yù)測）
190. 跨部門，其組織結(jié)構(gòu)是：
C：強矩陣
階段是生命周期的部分
191. 。。。
192. WPS CPM EVM SOW（采購） B：工作說明書（工作說明）
193. 變更最好在開始時完成？
針對承包商而言
194. 項目結(jié)束時，一項重要活動是：
分發(fā)信息以使項目首位正式化
195. 目標(biāo)明確的程度？
C：可以量化
196. 執(zhí)行和收尾的主要依據(jù)是什么？（沒有記清楚）
A：進度計劃
197. SV<0 怎么辦？
加快工作的執(zhí)行速度
198. 項目經(jīng)理鼓勵參與性決策，因為它
D：幫助項目班子取得一致性意見
199. 。。。
200. 。。。
201. 質(zhì)量。。。
A：干系人（一般出現(xiàn)，干系人、項目經(jīng)理、贊助人等就選擇干系人，因為其范圍最廣）
202. 帕累托圖的用途
A：糾正行動
帕累托圖是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)類型或范疇的原因。其一般的考法有（1、抓關(guān)鍵；2、質(zhì)量控制的工具；3、直方圖形式體現(xiàn)；4、糾正行動）
203. 新建的項目團隊，項目經(jīng)理首先談：
A：分配團隊成員的職責(zé)
204. 界定正式權(quán)限和責(zé)任的關(guān)系
A：線型職責(zé)表（也叫IIN[音譯]矩陣、職責(zé)分配矩陣）――人力資源輸出
RAM闡述：1、做什么；2、責(zé)任；3、權(quán)力
OBS是把工作分解到部門，強調(diào)部門做什么？
205. 質(zhì)量成本。。。
B：增加預(yù)防成本
質(zhì)量成本包括：
1、預(yù)防成本（計劃）――強調(diào)擴大預(yù)防成本 0.003元
2、測量成本（未到客戶的測量） 3元
3、故障成本（產(chǎn)品已到客戶） 3000元
206. 要使客戶滿意
C：符合需求和適于使用
207. 減少缺陷率？
A：改進過程
208. 質(zhì)量控制的最佳描述
A：檢測結(jié)果以確定是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
209. 不是質(zhì)量工具
A：概率矩陣（其在風(fēng)險中應(yīng)用――定性分析）
210. 質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)
A：范圍說明書（好像除了溝通管理以外，其他知識領(lǐng)域的輸入都有范圍說明書）
211. 客戶想知道你如何進行質(zhì)量保證，你應(yīng)該與他談及
B：質(zhì)量管理計劃（其包括：基準(zhǔn)和方法）
質(zhì)量一般考試以下內(nèi)容：
1、理念：預(yù)防大于檢查
2、規(guī)劃：制定基準(zhǔn)和方法；保證：在過程中進行；3控制：結(jié)果：袮補
3、7大工具：1、因果圖；2、控制圖；3、流程圖；4、直方圖；5、帕累托圖；6、趨勢圖；7、散點圖
212. 。。。
213. 質(zhì)量相關(guān)三個主要成本類型
預(yù)防陳本、測量成本、檢測成本（？）
214. 項目章程和經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)確定，下一步工作是什么？
B：項目范圍說明書和項目目標(biāo)
215. 你客戶公司、以前工作的公司均有一套成熟的質(zhì)量政策。但你當(dāng)前工作的公司沒有。作為PM的你，應(yīng)該如何制定質(zhì)量政策？
C：您的項目（基于項目，項目經(jīng)理應(yīng)該基于項目制定質(zhì)量政策）
216. 全面質(zhì)量。。。
217. 從事合同管理的項目經(jīng)理最關(guān)注什么？
D：商業(yè)目標(biāo)
218. 。。。
219. 項目管理人員可以增強個人的能力
B：提高自身的知識和技能（問題針對個人，答案也必須針對個人）
220. 臨危受命，新上任的項目經(jīng)理，首先：
D：明確項目范圍
221. 項目發(fā)生沖突
A：營造一個和諧的氣氛
222. 項目經(jīng)理規(guī)劃的最初幾步，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式
D：指示（或者命令、指令）
223. 解決沖突
解決問題
知識點：
1、面對(也叫解決問題)――雙贏――最好
2、妥協(xié)（各退一步）――輸輸――次優(yōu)
3、緩和（強調(diào)共同點，減少分歧）――不能解決問題，但可營造一種好的氣氛
4、回避（什么都不錯）――3和4可以避免矛盾的激化
5、強制――輸贏――pmi建議少用
224. 項目初期，部分團隊成員開始礦工。應(yīng)用McGregor的X理論。如何做？
A：懲罰，以減少礦工
知識點：
1、Maslow的需求層次論――每一個人存在5個類型的需求層次，低層次必須先得到滿足，然后才會考慮更高級別的需求。自我實現(xiàn)在最高層
2、Herzberg理論――人性中存在著一種保健因素（工作環(huán)境、工資、個人生活、工作關(guān)系、安全等）它不會提升激勵的程度；激勵因素包括：職責(zé)、自我實現(xiàn)、提升、專業(yè)技能）
3、McGregor的X理論和Y理論
X理論：人性主“惡”
Y理論：人性主“善”
4、期望理論――滿足下面條件就有希望提高生產(chǎn)效率
努力會成功、成功會得到獎勵
225. 你發(fā)現(xiàn)一種新技術(shù)、為了得到組織的認(rèn)可。應(yīng)該怎么做？
A：培訓(xùn)、指導(dǎo)和傳授（思想：首先得讓大家了解）
226. 用圖形化方式表示人力資源規(guī)劃的人員需要
A：資源直方圖
227. 妥協(xié)＝協(xié)作
228. 提高威信的最好使用
A：專家權(quán)
229. 。。。
230. 妥協(xié)解決問題的結(jié)果：
A：失敗――失敗
231. 兩個關(guān)鍵團隊成員發(fā)生沖突，已經(jīng)影響進度。項目經(jīng)理怎么辦？
A：仔細(xì)規(guī)劃，明確崗位
232. 項目經(jīng)理的職能，除了
B：項目管理的日常事務(wù)（這個本身就應(yīng)該做的）
233. 人力資源規(guī)劃的結(jié)果
RAM矩陣
234. 組織發(fā)展項目班子最有效的方法是：
D：培訓(xùn)發(fā)展計劃（團隊建設(shè)的工具）
235. 人力資源規(guī)劃的依據(jù)
。。。
236. 人員匹配管理計劃描述了：
B：如何投入和撤出資源
237. 項目經(jīng)理激勵管理，除了：
B：提供完成任務(wù)的詳細(xì)步驟
238. 不屬于項目經(jīng)理授權(quán)范圍
B：例行工作（日常工作）――規(guī)定做的東西，沒有授權(quán)一說。
239. 領(lǐng)導(dǎo)完全不聽下屬的意見，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：
D：獨裁式
240. 項目管理中 50%以上的沖突來源于：
B：進度、資源、項目重點（實際是說項目的優(yōu)先權(quán)）
知識點：
沖突的來源
優(yōu)先權(quán)
進度
人力資源
技術(shù)和績效平衡
行政管理程序沖突
個人問題
成本引起
241. 。。。
242. 有效激勵達(dá)到的效果？
A：團隊行動一致，目標(biāo)一致
243. 期望值理論
。。。
244. A工作很好，B工作很好。但A和B配合就不好了，怎么辦？
接口管理
245. 。。。
246. 。。。
247. 溝通不暢
C：項目班子低效
248. 有一個影響不大的無法解決的問題。委托人可以
B：回避
249. 有效項目團隊。。。
250. 項目結(jié)束時，不會歸檔的文檔
D：溝通計劃和更新（溝通計劃是針對stakerholer的。不同的stakerholder當(dāng)然就有不同的溝通計劃）
251. 項目經(jīng)理。。
D：理解、記錄并處理項目厲害關(guān)系者
252. 。。。
253. 你身邊有一個一直用PMP的稱號，但你發(fā)現(xiàn)其不符合。應(yīng)該向誰投訴
C：道德監(jiān)督委員會（2004年成立的）
254. 。。。
A：進度制定技術(shù)
255. 九個月后，問題再次發(fā)生?？赡苋鄙?br> C：與職能人員的溝通（執(zhí)行力不夠）
256. 考試溝通渠道的條數(shù)：n(n-1)/2
257. 進度表早期
B溝通項目里程碑
258. 對客戶報告方式：
B：定期召開會議，書寫備忘錄、報告等以備客戶審查
259. 項目經(jīng)理和項目團隊溝通最好
C：口頭和書面交流
260. 非口頭暗示的信息占總消息量
D：高于50％
261. 對項目溝通需求影響最大的
D：項目組織結(jié)構(gòu)
262. 四個不同國家組成項目團隊最好的溝通方法
B：正式書面

263. 溝通需求分析的是
防治干系人收到過多信息
264. 信息發(fā)布產(chǎn)生的組織過程資源更新，不包括：
C：績效報告
265. 溝通技術(shù)選擇，還有
B：項目的長度和環(huán)境（比如三峽工程，肯定得考慮其特點制定）
266. 項目初期擬報告系統(tǒng) 要考慮除了：
D：項目工期
267. 合同項目團隊
B：溝通計劃崗位和職責(zé)
268. 跨文化，跨地域
B：項目經(jīng)理通過email發(fā)送工作授權(quán)申明
269. C組應(yīng)該收到D組的配合，但沒有收到。知會后仍然沒有效果，怎么辦
應(yīng)該向C組的組長和項目經(jīng)理溝通
270. 。。。
271. 。。。
C：溝通需求分析
272. 項目經(jīng)理偶然得知團隊重要成員配偶要出國。后首先應(yīng)該
A：確認(rèn)信息是否屬實
273. 溝通規(guī)劃的依據(jù)
A：范圍說明書

274. 問題登記簿，適用于
D：干系人管理
知識點：
規(guī)劃――溝通需求分析
信息發(fā)布――溝通技巧
績效報告――狀態(tài)審查會
干系人分析――問題登記簿
275. WBS完成，把工作和績效結(jié)合起來的是：
A：工作標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)
276. 項目經(jīng)理花費到溝通的時間：
B：75％--90％
277. 。。四個城市。。。
A：信息檢索/分配
278. 。。。
B：定義
279. 狀態(tài)審查會適用于：
B：績效報告
280. 項目溝通模型
B：發(fā)送者、信息、媒介、接受者
281. 。。狀態(tài)報告。。。保證
A：接受者
282. 與客戶打交道，項目經(jīng)理應(yīng)該
B：建立一種友好的、誠實和開放的關(guān)系
283. 溝通技巧用于
B：信息發(fā)布
284. 。。。C
285. 一個緊密矩陣
B：成員集中到一個地方辦公
286. 需要談判技巧的主要情形是：
C：使用分包商，制定項目范圍說明書，管理變更
287. 溝通障礙，除了
C：固定總價合同清單。。。
288. 有利于溝通
B：會議作戰(zhàn)室
289. 發(fā)生前，未界定的風(fēng)險事件作出響應(yīng)
B：變更辦法響應(yīng)（權(quán)變措施）
知識點：
糾正措施包括：
權(quán)變――未知的未知
應(yīng)急――已知的未知
290. 確定全套結(jié)果的預(yù)期價值，會使用
A：決策樹
291. 。。。，軟件系統(tǒng)崩潰前，預(yù)防發(fā)生問題的最佳行動
B：查明風(fēng)險和列入緩解方案
292. 掙值管理與以下無關(guān)的是：
C：風(fēng)險緩解計劃（關(guān)鍵路徑――SV；業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)――成本績效；最終成本―EAC－EV）
293. 風(fēng)險量化
C：評估發(fā)生的概率和影響
知識點：
風(fēng)險量化＝概率×影響
294. RFP 您認(rèn)為預(yù)算不是
D：進行風(fēng)險分析
知識點：
一個計劃只能算半成品，只有計劃+針對本計劃的風(fēng)險計劃＝成品

295. 干系人要求加班，但當(dāng)前士氣低落，已經(jīng)不可能完成項目。項目經(jīng)理將風(fēng)險轉(zhuǎn)化成
A：應(yīng)急計劃
296. 。。。 C：80％
297. 風(fēng)險。。。
C：風(fēng)險與收益詳細(xì)比較并制定應(yīng)對策略
298. 預(yù)期貨幣價值
A：風(fēng)險事件的概率及影響度
299. EVM=1,000,000*50%-200.000*50%=400,000
300. 緩解和減輕
B：風(fēng)險應(yīng)對計劃
301. 一個很能干的項目經(jīng)理到非洲，項目仍然沒有多大起色
B：翻譯、范圍、事業(yè)環(huán)境因素

302. 多地點。。。
B：風(fēng)險檢查及其影響
303. 新的項目。。。延誤
B：評估延誤和確定備選方案
304. Delphi方法
C：減少分析過程中的偏見
Delphi方法：專家背靠背估算。防止任何人對分析結(jié)果施加不正當(dāng)?shù)挠绊?br> 305. 如何用delphi技術(shù)
D：探索集體智慧
306. 跡象表明供應(yīng)商可能出現(xiàn)危機。。項目經(jīng)理：
D：更新應(yīng)急計劃
307. 額外風(fēng)險應(yīng)對開發(fā)
C：意外的風(fēng)險事件或者風(fēng)險影響更嚴(yán)重
308. 風(fēng)險應(yīng)對的目的
A：影響降低到最低點(把有利最大化和不利最小化)
309. 風(fēng)險影響最大的階段
A：概念階段
310. 發(fā)現(xiàn)更廉價的產(chǎn)品，但不能確定其影響性能。。。
C：考慮風(fēng)險識別
311. 保險
A：風(fēng)險轉(zhuǎn)移
312. 分包商延期8周，項目經(jīng)理首先應(yīng)該
A：制定補救方法
313. 不確定性
干系人。。。力
314. 生命周期控制風(fēng)險的技術(shù)
B：風(fēng)險審核
315. 識別記錄。。。
A：風(fēng)險特點
風(fēng)險識別的輸出：風(fēng)險概率和風(fēng)險特點
316. 項目風(fēng)險的四個主要步驟過程是什么？
B：識別、定性定量措施監(jiān)控與控制
317. 項目實施期間，增加資源結(jié)果
A：無法確定影響
318. 推遲項目經(jīng)理最佳措施
B：確定其影響

319. 以下允許對工程進行系統(tǒng)評價，在風(fēng)險識別方面有用
C：項目流程圖
320. 備選活動
D：應(yīng)急計劃
321. 1萬元風(fēng)險概率0.1。為其買保險，保險費700元但低于250元不賠償項目經(jīng)理應(yīng)該買保險嗎？
A：是的，因為10000×0.1>700+250
322. 風(fēng)險對策的輸入
A：選擇確定可以忽略的風(fēng)險事件（考風(fēng)險定性分析的輸出）
B：應(yīng)急計劃（是其輸出）
C：成本估算 D：活動依賴度（無關(guān)）
323. PDM B。。。
324. 哪種合同方式，項目最重視估算
固定總價合同
325. 客戶提出一個需求。。。承包商以需求不明確拒絕原因：
B：工作說明書描述不明確（因為承包商是根據(jù)sow工作的）
326. 。。。
327. 最適合賣方的簽約方式
A：成本加成
328. 新東西。。。C
329. 承包商根據(jù)
A：sow工作
330. 合同談判了，項目經(jīng)理。。。
C：閱讀和了解合同細(xì)節(jié)
331. 達(dá)到要求，但買方還是扣留10％的款項，如何避免
D：需求和合同中達(dá)到的質(zhì)量的約定
332. 哪種談判技術(shù)用于解決沖突
B：關(guān)注結(jié)果，而非起因（解決沖突肯定是針對結(jié)果的）
333. 。。。下訂單。。。
A：承。。。
334. 項目經(jīng)理可變更。。。
335. 防止個人偏見
A：加權(quán)系統(tǒng)
336. 不是合同的基本要素
D：價格結(jié)構(gòu)（比如其管理成本，技術(shù)成本度等――沒有必要的，這些屬于商業(yè)秘密）
A：報價 B：接受 C：訂約原因
337. 某一個買方報價低于其他報價者一半以上，其合同方式可能是
C：成本加其他費用
338. 項目分解可管理部分
B：工作細(xì)目（也叫工作包）
339. 未界定工作合同
A：按直線小時費率計價
340. 研發(fā) 靈活性希望與承包商多多合作適宜采取的合同的類型
A：成本加固定酬金合同
341. 向承包商。。
B：索賠
342. 項目計劃信息。。
B：溝通管理計劃
343. A
344. 。。。
345. 判斷產(chǎn)品是自制還是外包
B：采購規(guī)劃

1. 經(jīng)濟有效的生產(chǎn)出產(chǎn)品
A：制造或購買分析
2. 客戶的內(nèi)部信息可能被團隊成員告知其競爭對手，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做
警告客戶潛在的風(fēng)險（懷疑而警告）
3. 固定總價合同，目標(biāo)成本130，000 目標(biāo)利潤 15，000 目標(biāo)價格145，000 最高限額 160，000 分配比例8/2 。實際成本 150，000 。則賣方盈利多少？
A：min【（130，000+20，000×0.8+15，000），160，000】－150，000＝10，000
4. 成本加百分比合同，120，000估計成本，同意成本的10％作為利潤項目實際成本130，000。買方給賣方的賠償是多少
A：130，000+130，000×0.1＝143，000
以人為中心
A：民主化。。。
為了增強領(lǐng)導(dǎo)能力，項目經(jīng)理首先（B）
A：技術(shù)知識
B：評估個人優(yōu)缺點
團隊成員不知道如何工作
B：項目經(jīng)理指導(dǎo)
發(fā)生沖突，維持時間最短的技術(shù)是
B：回避
學(xué)習(xí)語言的目的
避免文化沖突
項目團隊成員有機會去領(lǐng)導(dǎo)其他項目,項目經(jīng)理應(yīng)該
A：允許該項目成員接受新的指派（思想：自愿）
整合資源的最佳工具
B：溝通技巧
你被告知供應(yīng)商的一個重要項目成員發(fā)生意外，怎么做？
D：派一個成員去評估下
CEO 最關(guān)注
組織的戰(zhàn)略

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