流程管理模式下的營運資金管理

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一、引 言

為了適應技術和市場環(huán)境的變遷，越來越多的企業(yè)將管理的重心從職能部門的權威控制（職能管理）轉向了業(yè)務流程的持續(xù)改善（流程管理），以增強自身的彈性和敏捷性。在激烈的市場競爭中贏得先機。在流程管理模式下，業(yè)務流程處于核心地位。職能部門的職責只是輔助流程活動的開展，于是流程運行的效率決定了企業(yè)經(jīng)營活動的成敗。營運資金是業(yè)務流程中的“血液”。營運資金的管理水平?jīng)Q定了業(yè)務流程的運行效率，因此營運資金的管理成為流程管理的中心和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關鍵。雖然人們已經(jīng)認識到了營運資金在流程管理中的重要性，并在營運資金的管理上投入了大量的精力，但是收效并不顯著。主要原因在于沒有對營運資金的管理方式進行變革，偏離了流程管理的軌道。營運資金管理方式的落后嚴重制約了流程管理的發(fā)展，研究面向流程的營運資金管理理論和方法，構建新型的營運資金管理方式十分迫切。

二、流程視角下的營運資金界定

提到營運資金，現(xiàn)有的財務管理教科書上普遍將其定義為流動資產(chǎn)減去流動負債之后的余額。這種定義方法在債權人評價企業(yè)資產(chǎn)的流動性和償債能力時具有一定的意義，然而對于流程管理的開展則顯得不足。首先，沒有將不同性質的營運資金區(qū)分開來，無法明確具體的管理對象；其次，沒有從流程的角度出發(fā)，不能將管理責任落實到具體的流程。為了順利地開展流程管理，必須準確地界定營運資金。營運資金界定得越細致、針對性越強，流程管理的對象就越明確，效果就越明顯。以下將在分析業(yè)務流程的基礎上對營運資金的內容予以重新界定。

業(yè)務流程是指穿越時間和空間的一組特定的有序活動，有起點和終點，有明確規(guī)定的輸入和輸出。營運資金是貫穿業(yè)務流程的主線。從營運資金的角度看，業(yè)務流程就是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)而開展的有條理的營運資金處理活動，這些活動需要占用一定的時間并經(jīng)過一定的路徑，以收到訂單為起點，以交付產(chǎn)品為終點，以營運資金為輸入和輸出。根據(jù)工作任務的不同，企業(yè)的主營業(yè)務流程通常分解為采購業(yè)務流程、生產(chǎn)業(yè)務流程和銷售業(yè)務流程，這些流程又可進一步分解為更為具體的流程。

流程的類型不同，營運資金的構成項目也不同。在采購流程中，營運資金項目主要包括預付賬款、應付賬款、原材料；在生產(chǎn)流程中，營運資金項目主要包括在產(chǎn)品、應付職工薪酬、其他應收款、其他應付款；在銷售流程中。營運資金項目主要包括產(chǎn)成品、應收賬款、預收賬款、應交稅費。以上這些項目是企業(yè)主營業(yè)務流程中的營運資金，是流程管理模式下營運資金管理的主要對象，提高其周轉速度和盈利能力是這部分營運資金的主要管理目標。

除了主營業(yè)務流程中的營運資金項目外，其他的營運資金項目，包括現(xiàn)金、應收利息、應收股利、交易性金融資產(chǎn)、短期借款、應付股利、應付利息等并不直接參與經(jīng)營活動，可歸入投資和融資流程中的營運資金。在流程管理模式下，這類流動資金的管理方式并沒有發(fā)生本質的改變。其主要目標在于保證企業(yè)資產(chǎn)的流動性和償債能力，以避免財務危機的發(fā)生。

三、營運資金管理的基本原則

1．整體性原則

傳統(tǒng)的營運資金管理方式將各種具體的營運資金項目割裂開來，研究的內容是如何確定具體項目的最佳持有量，而對于項目之間的邏輯關系鮮有探討。在流程管理模式下，優(yōu)化流程的運行需要在各種營運資金項目之間達成平衡，于是營運資金各項目之間的關系成為研究的焦點。營運資金各項目之間的關系包括流動資產(chǎn)之間的關系、流動負債之間的關系以及和流動資產(chǎn)與流動負債之間的關系，流動資產(chǎn)之間的關系對流程的穩(wěn)定運行意義重大，應當作為考察的主要內容。

2．分權性原則

傳統(tǒng)的營運資金管理采用集權的方法，財務部門是營運資金管理的中樞，其他職能部門在財務部門的指導下開展營運資金的管理活動。流程管理本身是一種分權式的管理，各個業(yè)務流程本身具有很大的自主權，流程之間的關系通過事先制訂的流程規(guī)則進行協(xié)調。作為流程管理的主要內容，營運資金的管理也必須采用分權式的管理。與此相適應，營運資金管理的績效考核辦法和控制機制都要進行相應的更新。

3．及時性原則

及時性是流程管理的本質特征，也是營運資金管理的基本指導原則。傳統(tǒng)的營運資金管理方法是在每一期的期末對營運資金的運行情況進行考察，據(jù)此找出問題之所在。作為下一期營運資金管理的執(zhí)行依據(jù)。在流程管理模式下，營運資金的管理在業(yè)務流程中進行，需要及時把握改善營運資金運行效率的機會，及時發(fā)現(xiàn)營運資金運行過程中存在的問題，及時采取適當?shù)拇胧粩嗟靥岣郀I運資金的管理水平。

4．和諧性原則

隨著企業(yè)邊界的擴展，業(yè)務流程的順利運行已經(jīng)不能僅僅依賴于內部的管理，還必須借助外部的力量，于是穩(wěn)固的供應鏈成為順利開展流程管理的保障。傳統(tǒng)的營運資金管理過分考慮企業(yè)自身的利益，不注重供應鏈關系的維護。在流程管理模式下，營運資金的管理必須以供應鏈關系的和諧為前提。例如，在外部市場環(huán)境不佳時，提高營運資金的管理水平需要客戶和供應商的配合，而不能依靠提前收款或是延遲付款等手段來“壓榨”客戶或供應商。

四、營運資金管理的評價體系

績效評價系統(tǒng)在流程管理中發(fā)揮了關鍵的作用，營運資金的管理需要輔之以相應的績效評價系統(tǒng)。與傳統(tǒng)的績效評價方法不同，流程管理模式下營運資金管理的績效評價將以具體的業(yè)務流程為對象，評價的內容包括流程的穩(wěn)定性、流程的收益性、流程的流動性和流程的和諧性。

1．穩(wěn)定性評價

流程的穩(wěn)定性是整體企業(yè)有序運行的前提條件。保持流程的穩(wěn)定需要在各個流程之間合理地分配資源，其中營運資金的分配是資源分配結果的集中體現(xiàn)。于是?？梢酝ㄟ^營運資金在各個流程中的分布情況來考察流程的穩(wěn)定性。采購流程、生產(chǎn)流程和銷售流程都需要保持一定量的營運資金，各流程中營運資金應當保持一定的比例關系。比例關系的嚴重失調可能意味著在流程的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了“阻塞”現(xiàn)象，此時應當消除“阻塞”，使流程恢復通暢，將營運資金的比例關系調整至均衡狀態(tài)。

2．收益性評價

流程管理本身是一種分權式的管理。需要建立有效的激勵補償機制以提高其效率，于是對流程實現(xiàn)的經(jīng)濟效益進行客觀的評價就成為一項關鍵的工作。營運資金是業(yè)務流程中的“血液”，是業(yè)務流程中的增值對象、控制對象和改善對象，因此流程的經(jīng)濟效益主要體現(xiàn)在營運資金的獲利能力上。將參考期間流程的利潤除以營運資金的平均占用額就可得到營運資金的回報率，該比率用來反映流程的收益能力。需要強調的是，為了保持評價結果的客觀性，必須在流程之間制定合理的內部轉移價格。

3．流動性評價

為了應對變幻莫測的外部市場環(huán)境，企業(yè)中的業(yè)務流程必須保持高度的流動性。流程的流動主要是指營運資金的流動，參考期間內營運資金的周轉次數(shù)越多，說明流程的流動性越強。營運資金的周轉次數(shù)（營運資金周轉率）用參考期間營運資金的周轉額除以營運資金的平均余額得出。流程不同，營運資金周轉額的意義也不一樣，采購流程中是指參考期間內總共消耗的原材料數(shù)額，生產(chǎn)流程中是指參考期間內完工產(chǎn)品成本總額，銷售流程中是指參考期間內產(chǎn)品銷售成本總額。

4．和諧性評價

穩(wěn)定的供應鏈是業(yè)務流程順利運行的保障，因此在涉及外部的流程中需要與供應商和客戶保持和諧的關系。供應鏈中的和諧主要是指利益的和諧，具體體現(xiàn)為營運資金流動關系的和諧。對于采購流程而言，可以通過應付賬款的平均付款期來評價其和諧性；對于銷售流程而言，可以通過應收賬款的平均收款期來評價其和諧性。平均付款期太長可能導致供應商緊縮信用，平均收款期太短則可能導致客戶投入競爭對手的懷抱，因此應當采用“合作”而不是“壓榨”的方式開展營運資金的管理。

五、降低營運資金占用水平的途徑

營運資金占用水平是業(yè)務流程運行效率的重要標志，高效的流程往往表現(xiàn)為低水平的營運資金占用。于是，降低營運資金的占用水平成為流程管理模式下營運資金管理的重要任務，這一過程與流程的改善緊密聯(lián)系在一起。通過以下的方法，能夠有效地降低流程中的營運資金占用水平。

1．引進先進的生產(chǎn)方式

先進的生產(chǎn)方式能夠有效地降低營運資金的占用水平，豐田生產(chǎn)方式的效果尤為明顯。豐田汽車公司以其高水平的營運資金管理和驚人的利潤額聞名世界，其取勝的關鍵在于其采用的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式本質上是一種基于流程的生產(chǎn)方式，其主要特征在于采用“拉動式”的生產(chǎn)思想，“重現(xiàn)場、輕職能”，追求業(yè)務流程的“準時化”和“人性自動化”。

2．轉嫁營運資金的機會成本

占用大量的營運資金會給企業(yè)帶來極大的浪費，然而，在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)通常不把營運資金的時間價值納入績效考核因素，各個基層單位不用承擔營運資金的機會成本，由此造成了營運資金的使用單位缺乏降低營運資金占用水平的動機。在流程管理模式下，如果將營運資金的機會成本轉嫁到各個具體的流程，則各個流程為了提升自身的績效，必然會努力提高營運資金的使用效率，降低營運資金的占用水平。

3．加強供應鏈企業(yè)之間的合作

營運資金的管理水平與業(yè)務流程的運行效率緊密聯(lián)系在一起。提高業(yè)務流程的運行效率不能單靠企業(yè)自身的力量，外部的供應商和客戶發(fā)揮的作用越來越重要。因此企業(yè)需要盡可能完整地構建從原始供應商到最終消費者的供應鏈網(wǎng)絡，與其他供應鏈企業(yè)合作建立信息共享平臺，提高供應鏈流程的運行效率，降低供應鏈的營運資金占用水平。最終從供應鏈流程的改善中獲得收益，降低自身的營運資金占用水平。（萬方數(shù)據(jù)）