傳統(tǒng)涂料經銷商：如何處理經營管理危機

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摘要：國內建材行業(yè)經過十余年的高速發(fā)展，盡管市場成熟度相對于家電、日化等諸多行業(yè)來說仍處在一種較低的水平，但不少企業(yè)與經銷商的營銷水平及管理水平已經達到了非凡的境界，尤其體現(xiàn)在品牌建設、終端建設、渠道建設等 　　國內建材行業(yè)經過十余年的高速發(fā)展，盡管市場成熟度相對于家電、日化等諸多行業(yè)來說仍處在一種較低的水平，但不少企業(yè)與經銷商的營銷水平及管理水平已經達到了非凡的境界，尤其體現(xiàn)在品牌建設、終端建設、渠道建設等方面。
　　
　　相比之下，作為在室內裝飾主材各品類中占據著極其重要地位的涂料行業(yè)，其經銷商的營銷行為又是處在一種什么樣的水平呢？曾有學者將經銷商的發(fā)展按經營管理水平的高低劃分成為如下幾個階段：
　　
　　一是夫妻店管理階段。經銷商剛起步時大多為夫妻開店，丈夫管銷售，老婆管錢，多者再有自己的親屬當店員，所有管理夫妻一商量即成，無辦公制度、業(yè)務制度，進貨憑感覺，管理靠自己。作為一個品牌的加盟店、分銷店尚可，但作為一個品牌的經銷商、分銷商均不夠條件。
　　
　　二是隨意、感覺管理階段。經銷商也建立了一些基本的辦公制度，整個管理過多地依靠老板個人的感覺，制度不能有效地執(zhí)行。這一類經銷商雖說也組建了基本組織結構，作了分工，但仍然靠個人智慧管理其企業(yè)，一人說了算，工作缺少計劃和規(guī)劃，員工無系統(tǒng)的培訓與管理。這一類經銷商也迫切想把企業(yè)做大，但心態(tài)上做不到對員工的信任，無法放權、授權，對其來說，制度建設反而不重要，最重要的是其觀念的轉變。
　　
　　三是一般制度管理型企業(yè)。建立大部分規(guī)章制度，但缺乏系統(tǒng)性、科學性。工作職責和程序類制度非常缺乏，規(guī)章制度中的大部分為紀律性要求，員工對制度執(zhí)行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監(jiān)控不力，因而制度執(zhí)行徹底性嚴重不足。這一類經銷商企業(yè)中，制度過于僵硬，缺少團隊合作的氣氛，文化建設不足。
　　
　　四是規(guī)范化管理型企業(yè)。企業(yè)內各個領域都已建立系統(tǒng)化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)制度，戰(zhàn)略目標明確，組織架構合理、工作流程清晰、職責分工明確。已建立和有效運行現(xiàn)代人力資源管理體系，采用現(xiàn)代IT技術建立信息流系統(tǒng)，有效支援企業(yè)物流和事務流，并有完善和高效的對外接口。這類企業(yè)員工工作主動性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優(yōu)秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強，年度銷售額一般為正增長。
　　
　　五是優(yōu)秀企業(yè)文化導向型企業(yè)。達到這一管理水平層次的經銷商企業(yè)，具備規(guī)范化管理型企業(yè)的全部優(yōu)秀之處，除此之外，已建立或形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力長期處于優(yōu)勢的基礎。世界上的“百年老店”無不因其有優(yōu)秀的企業(yè)文化，不論外部世界變化多端，還是內部高層管理人員的更換，都經久不衰。先進的產品技術，優(yōu)秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具“可復制”性。但是唯有“企業(yè)文化”不可復制，你的競爭對手不可能擁有與你企業(yè)一樣的企業(yè)文化。
　　
　　結合上述的階段劃分，再結合涂料行業(yè)的各大媒體的調查，分析得知：目前的涂料經銷商仍處在夫妻店管理階段的所占比例可以說與銷售額低于100萬的所占比例大致相同，大部分經銷商處在隨意、感覺管理階段，只有極少數的經銷商可能會達到一般制度管理型階段。
　　
　　從另一個角度來看，目前同時經營其它建材品類中優(yōu)秀品牌同時又經營涂料品類的經銷商少之又少，而且這部分經銷商中的大多數是在經營其它建材品類不善的情況下選擇進入涂料行業(yè)，大多數其他建材品類中的優(yōu)秀經銷商目前對于涂料行業(yè)尚處在觀望態(tài)勢，少量的嘗試者差點又碰得頭破血流，更讓后來者慎之又慎，例如前面那位經銷商的遭遇便是一個極為有力的佐證。
　　
　　但是，這種情況未必會持續(xù)多久。近幾年來，隨便國內建材市場的高速成長，部分建材行業(yè)龍頭企業(yè)已不滿足于在原有行業(yè)內的發(fā)展而選擇了多元化發(fā)展的道路，其首要的發(fā)展方向便定位在了涂料行業(yè)，全國市場的傳統(tǒng)涂料經銷格局將會發(fā)生天翻地覆的變革。
　　
　　在這樣的一種發(fā)展趨勢下，傳統(tǒng)的涂料經銷商將會面臨著巨大的挑戰(zhàn)，如果仍舊拘泥于傳統(tǒng)的操作模式，必然會在這場洗牌中敗下陣來而只能淪為在市場的最底層生存。那么，如果想克服危機、讓既得成果得到保全并進一步發(fā)展壯大又該如何做呢？
　　
　　其實，這其中的關鍵僅有兩點。
　　
　　第一，品牌選擇：重新審視自己所賴以生存的木門品牌及其企業(yè)，看其是否認識到涂料行業(yè)所面臨的危機而勵精圖志、投入大力度塑造品牌并在營銷上有所作為或突破，如果不是，則盡早放棄而選擇更有發(fā)展前景的品牌；
　　
　　第二，經營管理再造：以其它建材品類的優(yōu)秀經銷商的經營管理模式為參考，并結合涂料行業(yè)特點重新搭建合理的組織結構，尤其是在家裝渠道開發(fā)以及小區(qū)推廣方面更要進行資源的系統(tǒng)性配置，完善職能，制訂各類管理制度及規(guī)范，從而初步實現(xiàn)公司化的運作。
　　
　　上述兩點中，最為關鍵的是其實是第二點，也就是經銷商自身的經營管理水平提升將直接決定其未來的成敗。