項目經營風險識別與控制

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建筑業(yè)新形勢的背景是百年一遇的全球經濟危機和清單計價更大范圍的推開，項目利潤空間越來越小，非常容易激發(fā)各種潛在的項目經營風險集中爆發(fā)。這些風險原本就長期存在，只是在高利潤空間下，長期被隱蓋未予發(fā)作而被忽略了。
         建筑業(yè)是一個不折不扣的高危行業(yè)。質量風險、安全風險和經營風險從投標一刻開始，就與項目整個生命周期相伴。由于建筑行業(yè)生產特點和現(xiàn)行建企管理水平局限，這三類風險控制難度遠比其他行業(yè)（如制造業(yè)）要大。建企項目經營如履薄冰、如臨深淵，是一種常態(tài)。新形勢下，建企項目管理風險有了明顯的變化，特點是經營風險陡增。本文所指經營風險是因經濟、效益問題引發(fā)的項目風險。質量風險和安全風險應是建企管理底線，建企一直在長期應對和改進，新形勢對這二種風險的影響相對較小。本文重點討論新形勢下的項目經營風險。
       項目經營風險的類別與成因
        新形勢下項目經營風險主要有外部風險與內部風險二大部分（見圖1）。外部風險又分為業(yè)主方和下游的分包商、供應商風險。內部風險因總部對項目管理模式的不同，分為承包和直營二種情況。這二種情況的風險構成有相同之處，也有很大不同之處。項目承包制以包代管卻很難將風險完全包出去，在市場形勢好的時候問題較小，經濟向下走時，項目經理 （承包人）的因虧損、業(yè)主延遲付款（引起資金鏈斷裂）、自身道德風險（轉移資金）等因素引發(fā)的公司風險大大增加。有的項目因虧損上千萬，項目經理一走了之，公司總部拿錢全面接盤，已有相當多案例。一批中型企業(yè)（10億左右及以下年營業(yè)額）項目數(shù)量不多，掉頭不是太困難，在最近一段時期將項目承包制全面取消改為直營。
       來自外部的經營風險
        投標決策風險首當其沖。清單招標情況下，標價高了中不了，低價中標在業(yè)主方收緊審價、強化建造成本管控的形勢下風險大大增加，激進與保守確是一個問題，當前建企卻有二種趨向。大型建企因抗風險能力稍強，不太能忍受業(yè)績指標下滑，這些企業(yè)的經營數(shù)據(jù)因經常被行業(yè)主管部門、行業(yè)媒體披露，公開的行業(yè)榜單名次也對老總神經刺激較大，往往企業(yè)比項目經理激進，要求項目經理降低利潤預期，投出項目經理不愿投的低價標，通過低價中標保持或擴大市場份額。中小型企業(yè)抗風險能力低些，本輪經濟危機后，對低價中標控制趨緊，一些項目經理希望低于成本價投標，表示中標后因業(yè)主關系超好，錢能搞回來，往往遭到企業(yè)拒絕。投標決策風險不僅限于價格，合同條款風險是多種多樣的，不在本文展開。
        墊資風險在新形勢下顯然被大幅放大。業(yè)主方特別房產開發(fā)項目與宏觀經濟形勢高度相關，暴熱與爆冷轉化快，對承建商的連帶效應極強，甚至將建企拖死。當前房地產宏觀形勢由冷轉熱過快、過爆并不正常，是在大量信貸資金的炒作下形成的，與國際經濟大形勢和國內全局形勢并不相符，是在投資制造業(yè)回報不好的情況的資本尋和，并不反映供求市場實際情況，不遠的將來出現(xiàn)較大幅度調整完全有可能。建企對墊資風險判斷應予慎重，對發(fā)包單位的研究功課要做足。
        價格波動風險嚴重考驗建企經營能力。當前清單計價、總價包干的項目比例在很快增加，甚至數(shù)億、十億以上的大型項目也要求總價包死，業(yè)主建造風險向承包商轉嫁總體是一種趨勢。對建筑成本影響極大的建材（如鋼材）、能源價格波動劇烈，且常受國際政治、經濟形勢影響，不可預計因素多，如何在發(fā)展業(yè)務的同時盡可能規(guī)避風險已成建企頗大難題。誰能在這些方面建立起很強能力，將形成一種核心競爭力。準確預測和利用市場期貨等避險工具，拿下人家不敢拿的工程。當前問題嚴重性在于不說預測掌控未來趨勢和風險，我國建企對當前的建筑產品價格要素也難以掌控（中建八局ERP中有16萬種材料編碼，其中鋼材有1萬種編碼），獲取信息的能力相當弱。沒有實時海量的企業(yè)價格數(shù)據(jù)庫做支撐，在面對海量的產品、價格、供應商時將無能為力，對市場掌控能力將非常弱小。
        業(yè)主方結算風險在于審價和造價控制要與以往嚴厲很多。過去建企、項目經理往往將寶壓在最后結算上，過程中不知是盈是虧，工程結束算總賬，提交結算時將虧掉項目羅列一堆過程依據(jù)不足的賬單。這種經營能力將被終結，沒有過程依據(jù)的結算成功率越來越低?，F(xiàn)在水平高的業(yè)主，整個建造過程有多道成本控制體系。設計時請工料測量顧問核算設計是否超標，保險系數(shù)是否過大，據(jù)測算結果優(yōu)化實際；招標詳細測算一次，控制發(fā)包價；結算時再審核，審核有時請二家審核。建企控制結算風險功課須做在過程中，我虧了所以你要給我補貼將很難行得通了。
        分包商、供應商失去履行能力和降低履行質量，從而累及項目部及企業(yè)。下游合作伙伴為規(guī)避風險也將作出一系列回避風險的決策，要求項目部更多予付款，更少墊資，信譽不佳的供應商也有可能降低供貨質量。近期發(fā)生在上海世博會項目的即使在中國館這種政治性項目中也出現(xiàn)供應冒牌建材（機電用金屬管材），造成供應商、施工雙方有人被判刑入獄的嚴重后果，可見供應商形勢不容樂觀。
       來自內部的經營風險
       項目經營內部風險因素有二層面的問題：一是總部對項目經理的風險管控；二是企業(yè)、項目經理對項目各條線的操作層風險管控。項目經理是企業(yè)項目現(xiàn)場委托代理人，其利益取向與企業(yè)都有明顯的不同。這是一種客觀存在，無論是直營還是承包制，都無法回避。
       承包制的資金轉移風險對總部威脅是較大的。資金抽逃到別的個人業(yè)務上，導致工程上不去，須由企業(yè)埋單。這種情況有二種可能性：一種是開始時只想資金周轉，因事情沒有如計劃進展，資金回不來難以收場，則破罐破摔；另一種是因項目虧損想惡意抽逃資金。抽逃資金的方法往往向甲方、向企業(yè)超報比形象進度多得多的完成工程量，多提資金后轉出。現(xiàn)在企業(yè)總部普遍缺乏快速測算各項目形象進度工作實物量支持系統(tǒng)，項目部報上來完成實物量沒有快速準確審核的能力，在項目部工期與進度壓力下，不得不批出，終釀成大禍。
        直營制項目因本位主義喜歡占用資用會加大總部現(xiàn)金流風險。直營制項目部因駐有總部派出財務人員，管控力較強，這方面問題較少，但不是沒有。另外直營項目部卻可能從本位主義出發(fā)，多占用資金卻是常見問題，項目上風險不見得大，但加大了企業(yè)總部的現(xiàn)金流風險與資金成本?？刂七@一風險關鍵仍是企業(yè)總部要具有快速準確測算各項目完成工程實物量能力。大型建企在全國數(shù)百個甚至上千個項目如何解決這一能力問題，是建企老總要考慮的重要問題。
        承包制和直營制都存在較嚴重的項目經營腐敗風險。這是當前社會形勢特別社會主流價值觀沖擊下，建筑業(yè)面臨這種困境最大的一個行業(yè)。由于行業(yè)和項目的管理復雜性、管控難、上下信息不對稱嚴重、經手金額大、行業(yè)潛規(guī)則多，項目經營腐敗風險之大前所未有，且有發(fā)展之趨勢。直營制的腐敗風險有二個層面：一是企業(yè)如何控制項目高管的腐敗；二是企業(yè)和項目高管如何管控操作層的腐敗。承包制解決了直營制的第一個層面的問題，且因激勵機制是項目內部腐敗有更強控制動機和利益驅動，這也是一直以來承包制贏利能力大大高于直營制贏利能力的原因。但仍然遠不能解決項目部內部腐敗因素，很多大型民營建企的項目部里，采購一塊大量任用自己的親戚。問題也不可能解決，只是以拿錢的人室自家人聊以自慰，但依然令項目老板郁悶的是采購親戚放出20萬，有的自己拿到僅1.2萬，難免吐血，確實屢見不鮮。一部分老板出一招，讓自己親戚采購，請老婆親戚監(jiān)督，恨不得自己和老婆都有七兄八弟，這確實是信息化時代我們建筑業(yè)的悲哀。經營腐敗的風險不僅限于采購，分包、租賃采購。分包時采用自己長期合作的隊伍，價格高于市場水平很多；結算腐敗又是另一大塊，結算時對分包單大放水，更好的管控手段勢在必行。
        虧損風險將是當前形勢下大量增加的項目風險。一些大型建企甚至大面積虧損，甚至是50%的項目虧損，虧損項目比例大，會導致企業(yè)滅頂之災。
        一是清單投標不進行或無能力進行不平衡報價，虧出較多錢和丟好多標。很多大型建企經營至今還未懂不平衡報價的原理，清單投標填一個單價了事。清單投標水平高低完全可能造成人家投標價比你低，結算價卻可以比你高的局面。建企不提升這方面水平會導致中標率低，贏利能力低的境況。這就需要你短時間能算出圖紙準確工程實物量，就可以采取相應對策。
        二是與業(yè)主結算的少算漏算額巨大。在一般建企中，如果你去問下屬預算員你的預算準確度可達到多少？一般答復是偏差3%～5%.一個行業(yè)和企業(yè)利潤率是1%～2%，一個預算員手中可能漏出3%～5%實在是觸目驚心的。但現(xiàn)在我們的企業(yè)高層已經熟視無睹，習以為常了。產生這樣大的問題在于我們計算手段（量、價格）沒有革新改進，手工計算工程量，沒有企業(yè)級價格數(shù)據(jù)庫，加上現(xiàn)在年輕職員責任心和專業(yè)水平所限，大問題就在所難免。
         三是計劃粗放帶來無謂損耗。由于沒有強大的預算手段，各管理條線往往難以得到決策所需的精確數(shù)據(jù)，拍腦袋辦事是大部分場景，無法進行精細計劃。人、材、機等各種資源早進、晚進、多進、少進造成窩工，工期延誤經濟損失等浪費和消耗。
         四是損耗失控、發(fā)料失控、采購量出錯、飛單失控也因沒有及時準確的實物量數(shù)據(jù)提供導致出現(xiàn)問題。有些問題長時間發(fā)現(xiàn)不了，過程無法做計算對比，這里也與企業(yè)定額有關。當前政府定額站頒布的定額幾乎已失去管理指導作用，清單招投標與市場競爭已使大家認識到建企要有競爭力，必須建立企業(yè)定額。實際情況是幾乎見不到哪一家大型建企能建立企業(yè)定額的，迫切需要研發(fā)一套企業(yè)定額的方法論和管理軟件系統(tǒng)。損耗超標、限額領料形同虛設，內外勾結少進多報，多出少報時常發(fā)生，形成大漏洞大風險。
        五是采購失控造成大漏洞。建筑材料、設備、專業(yè)份額數(shù)量品種之多，傳統(tǒng)方法實難管過來。在當前社會金錢至上主流價值觀沖擊下，在供應商強大公關攻勢下，采購管控難題已越來越大，沒有一套信息化的體系是難以控制的。
         六是分包結算容易被開閘放水。與業(yè)主結算易因“差、錯、漏”少算與分包結算把關不嚴形成大的漏洞。因沒有強大的信息支撐體系，有家建企曾發(fā)生過經過8人層層審批的結算單，被分包單位冒結多出一倍的量。項目管控光有制度和流程已遠不夠，一定要有強大的技術支撐體系，快速準確核算審批，不被項目部以進度、工期緊牽著鼻子走。
         七是因設計問題造成系統(tǒng)管線碰撞也常引起巨額損失。機電工程經常拆了重裝，引起材料、人工、工期的巨大損失，這在大中型工程中是普遍的，浦東機場二期項目機電工程因此損失2000萬左右。這純是個技術問題，而非管理問題，原因基于二維（2D）藍圖的靠人腦進行三維 （3D）想象技術審核，在復雜工程的管線結構碰撞檢查難以解決問題了，必須要有基于四維（4D）的BIM技術才能較全面的解決碰撞檢查問題，使系統(tǒng)安裝一次性成功。
      項目風險的識別與控制
      管理真相在于信息對稱，管理層若有信息優(yōu)勢則風險更小。當前的管控危機實質是信息危機，缺乏快速準確感知項目基礎數(shù)據(jù)的數(shù)字神經系統(tǒng)。風險識別管控主要落腳點要落在合適的信息系統(tǒng)支撐上，僅靠管理制度和流程的改進等傳統(tǒng)方法不能解決大部分和主要的問題，這是建筑業(yè)生產特點決定了的。
       項目部風險識別難點在于：建筑項目管理由于產品的不標準化、作業(yè)流程不標準、作業(yè)地點不固定、協(xié)作團隊臨時性、海量工程數(shù)據(jù)、海量材料設備品種，使管理難度遠比制造業(yè)要高。在項目層面實存在二大難點：手工作業(yè)處理工程數(shù)據(jù)，使項目基礎數(shù)據(jù)計算、管理、分享十分困難，各條線各協(xié)作單位協(xié)同困難。在企業(yè)層面是對項目基礎數(shù)據(jù)獲取困難，帶來管控難題。
        項目內部風險識別與控制突破點在于建立基于BIM技術、互聯(lián)網數(shù)據(jù)庫技術的基礎數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)，對項目上的量的信息、市場實時價的信息由非常強的計算、獲取能力，洞悉項目的真相，風險就能在掌控之中。這樣的一個企業(yè)級項目基礎數(shù)據(jù)整體解決方案含企業(yè)級的實物量統(tǒng)計計算解決方案，價格信息實時數(shù)據(jù)庫，企業(yè)定額（造價指標）管理系統(tǒng)和一個造價全過程管理分析系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)能讓項目、企業(yè)具備一個高效的數(shù)字神經系統(tǒng)，準確快速讓管理層知曉該花多少錢（量、價），甚至讓管理層成為信息優(yōu)勢者、改變過去信息弱勢的境況。有了這種能力，感知風險能力就會很強，管控就不會太難。
       當前建企為解決風險管控難題，往往花大錢先上ERP是一個誤區(qū)。ERP的優(yōu)勢在于過程數(shù)據(jù)管理，核心價值在于讓用戶快速知道花了多少錢？在建企風險點識別的管控上首先要知道該花多少錢，是最重要、也是最難的。當然項目基礎數(shù)據(jù)解決方案和ERP相結合理論上就更完美了。但實際情況是erp系統(tǒng)實施由于與流程高度相關，實施難度高，成功率較低，而項目基礎數(shù)據(jù)整體解決方案由于與流程無關，且給項目基礎帶來好處明顯，易于實施。筆者認為建設建企應先重視實施項目基礎數(shù)據(jù)解決方案，并行實施ERP財務模塊，再逐步擴展其他模塊，成功率、投資回報率會高很多。
        項目外部風險識別難點在于不在自己掌控之中，多做功課是必須的，情況就會好很多。功課在于三個方面：一是對客觀形勢的理性判斷，不過于樂觀、不過于悲觀，慎重決策進退；二是要加強對業(yè)主和項目的研究，只管自己一攤搞已不行了。情報研究工作要做到客戶身上去，業(yè)主的實利和信譽，項目的前景都將影響我們的命運，理性控制項目合同風險；三是對建材、設備、人工等供應市場應加強研究，多發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，以應對日益增多的清單報價和總價包死的項目。
       提升項目風險識別與管控內功會成為建企的一種核心競爭力。這樣的一種能力建設，值得建企花大力氣長期去努力