簡談建筑施工企業(yè)項目管理的完善

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　　一、建筑施工企業(yè)及其項目管理的現(xiàn)狀 

　　(一)我國建筑施工企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

　　改革開放以來，全社會一半以上的固定資產(chǎn)投資是通過建筑業(yè)形成新的生產(chǎn)能力或使用價值，在國民經(jīng)濟20個行業(yè)中，建筑業(yè)排名第六，領(lǐng)先于房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)等其他13個行業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2009年全國共完成建筑業(yè)總產(chǎn)值75864億元，比上年增長22.3%;建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤2663億元，增長21.0%。2010年全國建筑業(yè)全年完成總產(chǎn)值95206億元(占國內(nèi)生產(chǎn)總值的23.9%)，同比增長24%，建筑業(yè)房屋建筑施工面積達70.1億平方米，同比增長19%。2011年我國建筑業(yè)總產(chǎn)值再創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)總產(chǎn)值7.59萬億元，同比增長24.1%;建筑業(yè)增加值22333億元，比上年增長18.2%。全國具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤2663億元，增長21.O%，其中國有及國有控股企業(yè)697億元，增長23.9%，產(chǎn)值利潤率達到創(chuàng)紀(jì)錄的3.51%，行業(yè)盈利能力逐步增強。

　　隨著2011年我國地方政府的投資項目持續(xù)的增加，例如海南國際旅游島、安徽城市帶、重慶兩江新區(qū)和湖北“十二萬億”投資等多個區(qū)域振興規(guī)劃陸續(xù)出臺，從而帶動了我國建筑業(yè)發(fā)展的新一輪機遇。長遠(yuǎn)來看，都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發(fā)展預(yù)示了中國城市化進程的高速起飛，也預(yù)示了建筑業(yè)更廣闊的市場即將到來。根據(jù)最新預(yù)測，2011年至2020年， 中國建筑業(yè)將增長130%。其中，2018年中國將超過美國成為全球最大的建筑市場，占全球建筑業(yè)總產(chǎn)值的19.1%。

　　但是在建筑業(yè)高速發(fā)展的良好態(tài)勢下，我國建筑施工企業(yè)在總體上也存在一些不足。一是不同領(lǐng)域建筑施工企業(yè)反差較大。房建企業(yè)受地產(chǎn)下滑的影響，部分企業(yè)新簽合同額下降幅度較大，企業(yè)經(jīng)營遇到困難。這與建筑業(yè)結(jié)構(gòu)與布局不合理，以及企業(yè)經(jīng)營單一、管理內(nèi)力不足、抗風(fēng)險能力不強有著直接的關(guān)系。但鐵路、公路等建筑企業(yè)任務(wù)多、工作重，兩方面反差，更反映了建筑業(yè)結(jié)構(gòu)性問題。二是建筑施工企業(yè)的整體資質(zhì)水平偏低。相對于其他一般產(chǎn)品生產(chǎn)銷售企業(yè)，建筑企業(yè)具有較為嚴(yán)格的市場準(zhǔn)人制度，即資質(zhì)審批制度，資質(zhì)是建筑企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。建筑業(yè)的市場準(zhǔn)入首先要求企業(yè)具有足夠的注冊資金及一定數(shù)量的固定資產(chǎn)，并具有一定數(shù)量的技術(shù)人員和管理人員。資質(zhì)的獲取要實行嚴(yán)格的審批制度，高級資質(zhì)必須通過國家建設(shè)行政主管部門的批準(zhǔn)才能獲得。

　　因此，資質(zhì)既是對新進入者的行業(yè)壁壘，也是對已進入者的一種行業(yè)保護。三是建筑施工企業(yè)從業(yè)人員結(jié)構(gòu)不均衡。建筑企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強，表現(xiàn)在企業(yè)從業(yè)人員觀念落后，市場競爭意識弱，缺乏技術(shù)創(chuàng)新的環(huán)境和激勵機制。長期以來，由于僅重視技術(shù)的應(yīng)用，而忽略對技術(shù)研究開發(fā)的投入，由此造成了缺少富有創(chuàng)新能力的高素質(zhì)人才隊伍。建筑業(yè)對一線操作人員技術(shù)要求相對較低，屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，吸納了大量農(nóng)村轉(zhuǎn)移的勞動力。建筑業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，特別是施工現(xiàn)場勞務(wù)層作業(yè)人員學(xué)歷文化水平普遍較低、技能水平不高，農(nóng)民工所占比例較大，而且大多數(shù)人員沒有經(jīng)過上崗前培訓(xùn)。

　　(二)建筑施工企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀

　　建筑設(shè)計項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐在我國的發(fā)展較晚，真正稱得上建筑項目管理的開始應(yīng)該是利用世行貸款的項目―魯布革水電站。1984年在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。從此以后，我國的許多大中型建筑工程相繼實行項目管理體制，包括法人負(fù)責(zé)制、項目資本金制度、建設(shè)監(jiān)理制、合同承包制等。與此同時在其他工程領(lǐng)域，建筑施工企業(yè)都在不斷探索推行項目管理的路徑模式。

　　回顧這些年來建筑施工企業(yè)項目管理所走過的歷程，有這樣幾個特點：

　　一是從實踐創(chuàng)造和理論探討上把“項目法施工”初期設(shè)想變?yōu)榭刹僮鞯囊环N新型的施工管理模式，并在理論上有較成熟的闡述，初步形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應(yīng)市場經(jīng)濟、操作性強、比較系統(tǒng)的工程項目管理理論和方法。

　　二是推動了政府職能的轉(zhuǎn)變，使得政府部門能夠不失時機地抓住建筑業(yè)企業(yè)管理體制綜合改革當(dāng)中的矛盾，及時地進行政策指導(dǎo)，建立和制定了以資質(zhì)管理為手段的三個層次的企業(yè)資質(zhì)管理體系。

　　三是促進了建筑業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，從理論和實踐上突破了建筑業(yè)是勞務(wù)密集型企業(yè)，進行了企業(yè)內(nèi)部兩層分離實踐和模擬市場的建立，創(chuàng)造了從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度規(guī)劃多種經(jīng)營，實行多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗。

　　四是為企業(yè)培養(yǎng)和造就一大批懂法律、會經(jīng)營、善管理、敢負(fù)責(zé)、作風(fēng)硬、具有一定專業(yè)知識的項目管理人才隊伍，明確了項目經(jīng)理在施工企業(yè)中具有重要的地位和作用，加速了項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。

　　五是工程項目管理理論和方法在實踐運用中經(jīng)受了考驗，取得了豐碩成果，建設(shè)和完成了一批高質(zhì)量、高速度、高效益，充分展示建筑行業(yè)科技水平和管理實力的跨世紀(jì)具有國際水準(zhǔn)的代表工程。

　　二、建筑施工企業(yè)項目管理中存在的問題

　　(一)沒有項目管理體系。

　　管理隨意性大。目前，規(guī)模比較小的企業(yè)尚停留在經(jīng)驗管理的階段，在企業(yè)層面尚沒有比較規(guī)范的項目體系，有的企業(yè)用一些簡單的企業(yè)層面的制度來代替項目管理體系;一些成規(guī)模的企業(yè)雖然建立了項目管理體系，但是這些項目管理體系還不系統(tǒng)，或者重視一個方面，忽視另一方面，體系前后聯(lián)系不暢通，體系沒有環(huán)環(huán)相扣，很多環(huán)節(jié)不細(xì)致，無法達到操作層面。

　　(二)企業(yè)施工準(zhǔn)備一般比較粗糙，沒有詳細(xì)的內(nèi)部核算和詳細(xì)計劃。

　　目前國內(nèi)多數(shù)建筑項目往往都要招標(biāo)，業(yè)主常常從項目的組織、技術(shù)方案、企業(yè)的能力和信譽等方面進行選擇。很多企業(yè)在營銷的時候非常重視這些內(nèi)容，一旦項目接下來，這些非常重要的工作在內(nèi)部就變得非常隨意，項目組織、目標(biāo)責(zé)任、交底、施工組織方案等還是停留在投標(biāo)階段的水平，甚至一些企業(yè)投標(biāo)的時候做給客戶看，實際實施的時候忘記了當(dāng)初的承諾。從項目管理的角度看，項目前期的準(zhǔn)備工作是至關(guān)重要的，項目開始階段的隨意性，預(yù)示著項目未來的結(jié)果。

　　(三)缺乏成本策劃和全過程的成本控制。

　　筆者把施工項目管理成本方面的問題總結(jié)為五個方面：一是缺少成本策劃，甚至預(yù)算也比較粗糙。多數(shù)施工企業(yè)在商務(wù)階段會采取差異報價，如果項目中標(biāo)，差異的報價就需要進行合理的調(diào)整。對于一些采用報價下調(diào)多少百分比的，也需要進行細(xì)致的調(diào)整，施工企業(yè)如果沒有“先算后做”的思路，企業(yè)與項目部在成本上就容易產(chǎn)生爭議，從管理的角度看，就是項目的目標(biāo)成本不清楚。二是沒有成本過程管理的細(xì)化制度。或者制度沒法操作，不能發(fā)揮作用。成本的管理涉及很多環(huán)節(jié)、很多方面，小到一筆接待費，大到專業(yè)的分包，如果沒有細(xì)化的管理制度，一方面在執(zhí)行中，具體執(zhí)行者就沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面企業(yè)也無法對執(zhí)行者進行有效的監(jiān)督。三是有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導(dǎo)致成本失控。如果制度執(zhí)行流于形式，或者制度執(zhí)行因為個人的個性和好惡而形成差異，可能導(dǎo)致項目的成本差異巨大。四是相關(guān)成本環(huán)節(jié)故意彎曲成本實際，損公肥私。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般比較擔(dān)心和關(guān)注的方面，企業(yè)往往借助于項目的審計，但審計的環(huán)節(jié)形式化，在國內(nèi)目前的市場環(huán)境和人員職業(yè)化程度不是太高的情況下，項目成本失控成為必然。五是沒有考核制度或者成本與項目組利益相關(guān)性太弱。如果利益與項目組的利益沒有相關(guān)性或者相關(guān)性太弱，項目組對成本控制的動力就會非常弱，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會弱化。

　　(四)項目完成質(zhì)量過于依賴于項目經(jīng)理的能力水平。

　　客戶企業(yè)對項目的運作機制未作統(tǒng)一規(guī)定，項目經(jīng)理需要依靠自己的知識、經(jīng)驗與技能來負(fù)責(zé)項目全局管理，以及大量的協(xié)調(diào)工作。項目經(jīng)理能力強，項目各個方面就能得到有效的管理，項目整體質(zhì)量就高;項目經(jīng)理能力弱，則直接會在項目完成效果上得以反應(yīng)。同時，項目部相對固定的組織模式，在一定程度上也加大了項目部能力的差距。將企業(yè)能力建立在項目部甚至是項目經(jīng)理的組合上，會使企業(yè)承擔(dān)較大的經(jīng)營風(fēng)險，且不利于其能力復(fù)制與提升。

　　(五)未能有效利用企業(yè)資源。

　　由于項目運作管理更多依賴于項目經(jīng)理個人，對項目整體的運作計劃未能得到有效、合理的編排。建筑施工企業(yè)在設(shè)備上投入不多，盡管采用市場租賃的方式，實現(xiàn)了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計劃與系統(tǒng)性;項目部采用相對固定的組織模式，保證了項目團隊運作的協(xié)調(diào)性，但也造成了項目管理類、工程技術(shù)類等核心人力資源利用率不高，出現(xiàn)階段性的閑置。同時，在采購資源上也有很多浪費。施工企業(yè)項目有其特殊性，區(qū)域分散、項目個體之間差異明顯，由于其構(gòu)建采購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把采購下放，以保持項目的靈活性，減少組織內(nèi)部的扯皮。然而，這也降低了企業(yè)內(nèi)部的共享效應(yīng)，目前很少有施工企業(yè)集團在物資、設(shè)備、勞務(wù)等方面進行系統(tǒng)的管理和控制，在這些大量消耗成本的環(huán)節(jié)失去提升利潤的機會。

　　(六)不能在企業(yè)層面上實現(xiàn)共享項目管理經(jīng)驗。

　　企業(yè)層面沒有建立起各項目部管理經(jīng)驗的總結(jié)與分享機制，加上項目部采用固定組織模式，使得項目管理經(jīng)驗不能在企業(yè)層面實現(xiàn)沉淀。經(jīng)歷幾年的項目運作，項目經(jīng)理之間、項目部之間出現(xiàn)了較大的能力差? ?異，呈現(xiàn)階梯式結(jié)構(gòu)，而非正態(tài)分布。各項目部根據(jù)能力差異承接不同內(nèi)容的項目，而項目內(nèi)容的差異又將加大各項目部之間的差距，如此循環(huán)下去，強者恒強，弱者恒弱，不利于企業(yè)整體項目運作水平的提高，各項目部管理特長也不能實現(xiàn)有效共享，也不利于企業(yè)后備項目管理人員的培養(yǎng)。

　　三、建筑施工企業(yè)項目管理的完善建議

　　(一)合理處理企業(yè)與項目之間的定位。

　　項目經(jīng)理部與企業(yè)整體之間的功能不同。企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心，而項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心。企業(yè)授權(quán)僅僅只是項目經(jīng)理邪承擔(dān)施工任務(wù)，并代表企業(yè)履行合同責(zé)任。要管理一個項目，也就意味著項目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的施工中的決策權(quán)和人、財、物等資源的支配權(quán)。根據(jù)企業(yè)和項目經(jīng)理部之間的權(quán)限劃分，后者應(yīng)該只對授權(quán)的具體工程項目生產(chǎn)的成本和費用負(fù)責(zé)，在權(quán)利上不能對外經(jīng)營和投資。項目經(jīng)理部的利益目標(biāo)就是成本控制。但是企業(yè)作為集團企業(yè)的總部，與之不同，其目標(biāo)是謀求最大化的利潤，而收入和成本兩個因素決定著利潤，所以，企業(yè)既要對創(chuàng)收負(fù)責(zé)，又要對成本實行控制。只有高度集權(quán)化管理資金，行使投資、融資的責(zé)任與權(quán)利，企業(yè)才能使自身最大限度地獲得理想利潤。

　　(二)系統(tǒng)化項目管理體系。

　　對于大型企業(yè)而言，多數(shù)建立了系統(tǒng)化的項目管理體系，而國內(nèi)多數(shù)的中小型施工企業(yè)，無論是對項目管理體系的理解，還是在項目管理體系的建設(shè)方面，都處于起步的階段。施工企業(yè)項目管理體系的建設(shè)應(yīng)該有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，無論是成型的項目管理的理論還是施工企業(yè)自身的運作經(jīng)驗，或者參照行業(yè)其他企業(yè)的成熟經(jīng)驗，都能支持施工企業(yè)完成項目管理體系制度的設(shè)計。筆者建議以IS09000族標(biāo)準(zhǔn)的原則和理念指導(dǎo)企業(yè)項目管理體系的建設(shè)。IS09000族標(biāo)準(zhǔn)中所提出和規(guī)范的質(zhì)量管理體系的原理和要求，可以適用于組織的各種管理體系。

　　以IS09000族標(biāo)準(zhǔn)為建立和規(guī)范建筑施工企業(yè)項目管理體系的標(biāo)準(zhǔn)自然完全可行、也完全應(yīng)該。工程項目中同質(zhì)量有關(guān)的各項管理本就是企業(yè)質(zhì)量管理體系的重要組成部分，企業(yè)只需從項目管理的角度進行重新組合，再整合質(zhì)量管理體系中未涉及的其他領(lǐng)域同項目管理有關(guān)的管理事項即可。具體來說，IS09000族標(biāo)準(zhǔn)中關(guān)于質(zhì)量管理的八項原則和十二項基礎(chǔ)，應(yīng)在項目管理中借鑒和落實;對“管理體系”術(shù)語的表述和對管理體系組成內(nèi)容的概括，同樣應(yīng)當(dāng)應(yīng)用于項目管理體系;對質(zhì)量管理體系提出了“要求”的過程，幾乎也都是項目管理的過程和應(yīng)滿足的要求;檢查和評價質(zhì)量管理體系符合性、有效性的“審核”方法，也可以應(yīng)用于確保項目管理體系“符合”及“有效”的檢查、評價。

　　(三)將制度流程化和表單化，促進制度的可實施性。

　　企業(yè)在建立項目管理體系時，所編制的成套文件必須形成系列，即項目管理的全部文件應(yīng)體現(xiàn)出是在一個閉環(huán)的體系中，文件之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，并具有相互制約、相互支持的作用。流程化和表單化的目的是確保文件的可操作性，確保文件的落實。流程化即以流程管理的思路和方式表述有關(guān)的制度文件，流程管理是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，這是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的一種方法。流程管理強調(diào)認(rèn)真進行職責(zé)的分工細(xì)化，強化部門業(yè)務(wù)搭接、交叉工作的協(xié)調(diào)，明確分工、強化職責(zé)，努力做到項項有責(zé)任部門。事事有人負(fù)責(zé)，層層得到落實。流程化的文件程序描繪出一項工作完成的路徑，這就確保了企業(yè)和項目部、項目部內(nèi)部各崗位職責(zé)的層層到位，越位、缺位、錯位現(xiàn)象的避免以及各級次制度健全、責(zé)任落實、目標(biāo)明確。表單化要求將文字描述性的制度化程序轉(zhuǎn)化為該程序執(zhí)行者工作中所填寫的表單，表單內(nèi)容填寫完整，便意味著工作的完成。流程化和表單化能很好的解決管理活動中的“5W1H”問題，使工作有條不紊，井井有序。事實上，一些管理優(yōu)秀的施工企業(yè)，已經(jīng)做出了很好的嘗試，中建某企業(yè)，通過流程和表單化的管理已經(jīng)取得良好的效果。

　　(四)重視系統(tǒng)控制和全過程控制。

　　經(jīng)典的項目管理系統(tǒng)給我們展示了完整的項目管理的過程和其中重點的控制環(huán)節(jié)，施工項目既是一個干的過程，指揮的過程，也是一個不斷策劃運籌的過程。在項目管理的過程中，企業(yè)需要關(guān)注幾個核心的環(huán)節(jié)：一是簽署全面的目標(biāo)責(zé)任狀;項目的責(zé)權(quán)利的關(guān)系，主要依靠通過目標(biāo)責(zé)任狀來界定，目標(biāo)責(zé)任狀重點在經(jīng)濟指標(biāo)，但是只有經(jīng)濟指標(biāo)是不夠的，全面界定質(zhì)量、進度的要求，界定客戶滿意度、界定項目管理的規(guī)范性，能促進項目部嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)定，有利于項目管理水平的提升;目標(biāo)責(zé)任狀不僅要關(guān)注其本身的完善性，更要關(guān)注執(zhí)行的嚴(yán)肅性。二是關(guān)注項目過程的檢查。工程項目的風(fēng)險環(huán)節(jié)特別多，關(guān)注項目過程的檢查，成為項目管理體系中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，項目管理體系要從企業(yè)法人的角度控制風(fēng)險，檢查成為重要的手段，成熟的項目管理體系對檢查的內(nèi)容、檢查的方式、檢查的頻率、檢查結(jié)果的運用，都應(yīng)該進行細(xì)致科學(xué)的規(guī)定;中建三局通過長期的實踐和經(jīng)驗的總結(jié)，逐步總結(jié)出，總部對項目在質(zhì)量、安全等各方面的綜合檢查，重點在檢查項目組對這些工作的管理情況，逐步從現(xiàn)場的檢查變?yōu)閷ΜF(xiàn)場管理的檢查，檢查內(nèi)容重點在各種記錄和記錄的真實性上，取得了比較好的效果。三是注重總結(jié)：項目的總結(jié)需要從多個方面進行，包括技術(shù)的管理的商務(wù)的，也可以從其他方面進行總結(jié)，總結(jié)的目的在于尋找企業(yè)的最佳時間在其他地方推廣，同時也避免項目的教訓(xùn)在其他項目重復(fù)出現(xiàn);不善于總結(jié)的企業(yè)難以前進，同樣不善于進行項目總結(jié)的項目管理體系，難以實現(xiàn)自我完善。四是注重兌現(xiàn)和處罰，使項目管理的底線逐步清晰;就目前國內(nèi)工程行業(yè)的管理情況，項目管理采取一定的負(fù)激勵還是非常有必要，在制度體系的設(shè)計中，使用這樣的手段也是必須的，筆者的建議是：處罰措施逐步細(xì)化到每一個項目的過程，只有與項目的實際運行過程結(jié)合，才能達到可操作的程度;實施依據(jù)通過項目過程的檢查，審計等多種渠道獲得;處罰包括經(jīng)濟、個人前途、甚至法律責(zé)任。

　　(五)優(yōu)化項目經(jīng)理個人能力。

　　作為項目組織與項目外部的單一聯(lián)系點，項目經(jīng)理的職責(zé)包括：計劃和組織項目工作，管理項目的日?；顒樱瑸榭蛻籼峁╉椖康目山桓冻晒?。因在項目管理過程中，項目經(jīng)理提高了項目以下方面的機率，也突現(xiàn)了項目經(jīng)理的價值所在，包括：交付的產(chǎn)品符合要求(質(zhì)量)、保證按進度完成項目(時間)、按預(yù)算完成項目(成本)、使客戶和主要利害關(guān)系者滿意、帶來后續(xù)業(yè)務(wù)、實現(xiàn)項目的成功。隨著建筑施工項目的規(guī)模越來越大、復(fù)雜性越來越高、風(fēng)險和不確定性增大，對于項目經(jīng)理的個人能力而言，技術(shù)能力不再是關(guān)鍵技能，代之以復(fù)雜問題的處理能力、整合管理能力、風(fēng)險管控能力、商務(wù)策劃能力。只有精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人員才能做好項目經(jīng)理已成為歷史。