推行項目成本管理需注意的幾個問題

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    施工項目成本管理是施工企業(yè)成本管理的基礎與核心。在項目管理中，努力實現以收抵支并有所盈利，是施工企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展壯大的根本。

    一、實行全員管理，從制度上確保成本管理落到實處

    在制定成本管理辦法的過程中，要結合承包工程項目及項目經理部的實際情況，著重從以下幾方面建立規(guī)章制度：

    一是明確責任，保證項目計劃成本的嚴肅性。通過認真分析、測算后制定的項目計劃成本，一經項目經理批準后，任何人(包括項目經理本人)都不得隨意變更，一定要克服計劃成本實施過程中的人為影響，變經濟活動的“人治”為“法治”。同時，還要制定具體的管理辦法，使全體職工對實行計劃成本管理的目的和要求有明確、統(tǒng)一的認識和理解。此外，對項目經理部、分包人、業(yè)務管理人員等各管理層和各工作崗位的職權范圍進行明確的劃分，做到各崗位工作目標明確，責任范圍和利益關系清楚，避免相互推諉扯皮的現象。

    二是建立“三會”制，保證計劃成本的順利實施。要在管理系統(tǒng)中建立“三會”即：由經理部領導班子成員組成的“辦公會”；，由生產系統(tǒng)各部門負責人組成的“生產調度會”；由各業(yè)務部門負責人組成的“業(yè)務會”。其中：“業(yè)務會”負責進行計劃成本編制、實施、經營核算以及及時處理計劃成本實施過程中出現的問題等業(yè)務工作；同時，結合實際計劃成本管理中出現的新情況，完善和規(guī)范勞動工資、材料供應、機械設備等專業(yè)業(yè)務管理制度?！吧a調度會”負責對現場的工期、安全和質量進行協(xié)調管理，并按經理部下達的計劃成本的要求對施工現場進行工程項目管理和成本費用控制?！稗k公會”負責經理部各項管理措施的決策，處理業(yè)務會和生產調度會提交的需由經理部決策的問題。通過“三會”制，把經理部決策層、生產指揮系統(tǒng)和經營管理系統(tǒng)有機地結合在一起，使經理部成為一個充滿活力、堅強的整體。經理部一切的經營管理工作都圍繞計劃成本這一“龍頭”展開，各項業(yè)務管理工作緊跟現場生產節(jié)奏，秩序井然地進行。

    三是完善考核體系，確保計劃成本管理的有效性。每月上旬，對各分包單位上月的分包項目進行結算和兌現，同時核算出相應工程項目的月度實際成本，保證核算資料的及時性和準確性。

    二、全額量化管理，合理制定計劃成本

    項目成本的組成包括直接成本和間接成本。分別將直接費和間接費層層分解，量化到管理和施工的每—環(huán)節(jié)，使施工過程中每一崗位的成本責任清晰，利益明確，從而實現成本管理的“全額量化”。

    直接成本的控制是成本降低的關鍵。直接成本要從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的計劃成本，落實到各分項工程和責任人。對于人工費的管理，做到總工日不超支，總平均工日單價有盈余，最大限度地壓縮預算外用工；在材料的采購上，做到貨比三家，在保證質量的前提下，選擇價格較低的材料。強化限額領料制度，減少在使用中的浪費，“三大材料”專人管理，記錄考核；在機械設備的使用亡，做到合理使用，提高利用率，不使用的機械應及時退場，從而降低機械臺班費。臨時設施費也應精打細算，減少不必要的開支。

    間接費用采用指標分解，歸口管理的辦法。間接成本的支出與施工雖無直接關系，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低部分間接成本。因此，對間接費用進行分解，制定出各項費用指標，壓縮開支，精干管理層，最終實現間接成本的降低。

    實行成本管理的關鍵，是如何科學合理地編制工程項目的計劃成本，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好職工的積極性。因此，計劃成本的編制原則應當是：根據優(yōu)化后實施的施工方案和合理現場布局后的勞動組織及機具配套，確定工程數量和測算費用標準。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標準、費用構成的規(guī)范和統(tǒng)一。在計量方式上，以能夠準確描述工程項目的實物工作量的計量單位來確定；在計量標準上，工程項目的實物工作量和結構用料按施工圖紙確定，施工用料、周轉材料、設備等資源的耗用量則根據具體施工方案和施工設計確定；在費用構成上，以單項工程項目必須耗用的工、料、機等全部直接成本費用計列，下達各承包單位進行控制，經理部的間接費用則按“全額控制”的要求，根據測定的產值比例計算并下達各有關業(yè)務部門進行控制。

    三、規(guī)范運作，強化核算，把成本管理貫穿于項目實施全過程

    項目成本的形成涉及項目的整個周期。在項目的實施全過程都要有成本控制意識。在組織施工生產過程中，每個部門、每道工序、經濟活動的每個環(huán)節(jié)，都要緊密銜接，互相制約，把成本管理貫穿于項目實施的全過程。

    在實施過程中，以月度為核算考核期，對應于月度施工計劃，各分項工程從計劃成本到實際成本，在核算時間和核算費用項目上保持一一對應關系，逐月核算出工程項目的實際成本，用以檢驗計劃成本的執(zhí)行效果。

    月初在下達施工任務計劃的同時，要下達對應項目的成本計劃，以指導各施工單位和各業(yè)務部門控制成本費用，對企業(yè)內部的各分項目經理部按計劃成本核定的標準，以內部責任制的方式進行管理，對各協(xié)力單位則完全按照分包合同的要求進行合同管理。

    施工過程中，只有在月度汁劃成本核定的費用項目和費用標準之內，各作業(yè)層和有關業(yè)務部門才能在各自的權限范圍內列支成本費用。對于因現場施工情況發(fā)生變化，確是生產需要而超出月度計劃成本之外的工程或費用項目，必須按規(guī)定的程序報經理部，由計劃部門組織各業(yè)務部門進行相應的調整并報項目經理批準后，方可實施，否則超計劃成本發(fā)生的費用和項目，不論任何原因，經理部在月度結算時，一律不予承認。

    每月末，在進行當月驗工計價的同時，各分項目經理部作為單項工程項目的內部分包單位，填報當月實際完成的實物工作量。經經理部技術、質檢部門復核確認后，由經理部組織工、料、機、計劃等業(yè)務部門，對照實際完成工程項目的計劃成本費用標準和實際發(fā)生的各項費用情況，進行分包結算。由生產經理主持召集有關部門對分項目經理部的工期、質量、安全、文明施工等分包指標進行考核，根據結算和考核的結果確定分項目經理部的工資總額，報項目經理批準后，于次月上旬對各分項目經理部兌現。

    在對外分包工程項目管理方面，也要嚴格按照計劃成本管理辦法規(guī)定的程序，逐月進行核算和控制工程進度款的支付。對已經完工的工程項目，在進行合同結算時，必須有各管理部，、飛按相應的管理權限分別進行考核；分包項目的實際完成工程數量和質量情況由技術、質檢部門簽認；現場文明施工、工期、安全等承包指標的執(zhí)行情況由負責現場管理的分項目經理簽認；材料供應、電力供應和機械設備占用情況分別由材料、機械部門簽認。完成上述手續(xù)并由分包單位認可后，合同管理部門方可根據合同的條款對照各部門簽認的情況提出合同結算意見，最后報項目經理批準，對分包單位的工程進度款的支付每月都是按合同條款的規(guī)定和結算情況進行控制。

    在進行承包項目費用結算時，各業(yè)務部門對各自業(yè)務范圍內的計劃和實際成本費用進行核算，按規(guī)定的日期填報相應的報表后，由計劃部門匯總，及時核算出當月的實際成本和經營成果，并對各單項工程項目的費用發(fā)生情況進行統(tǒng)計分析，為計劃成本的編制積累資料，實現成本管理的動態(tài)控制。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

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