《建筑項目管理》之施工方項目管理經驗

　　建設項目管理是為實現項目投資、進度、質量目標而進行的全過程、全方位的規(guī)劃組織、控制和協(xié)調工作，內容是研究如何高效益地實現項目目標?；诮ㄔO項目是一次性的，故項目工程需要用系統(tǒng)的觀點、理念和方法進行管理，而建設項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，現本文就自己的實際工作經驗從施工方的項目管理角度談談自己的一些看法。

　　1 建設項目的施工管理建設項目的施工管理包括成本、進度和質量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結合。

　　1.1 成本控制 項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本，可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制，因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：

　　1.1.1 成本最低化原則。施工單位應根據市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。

　　1.1.2 全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，但又人人不管現象。

　　1.1.3 動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束后，對成本控制的情況進行總結。

　　1.1.4 目標管理原則。項目施工開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。

　　1.1.5 責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

　　1.2 進度控制

　　首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能調配的最大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，而應按照所編制的進度計劃對實際施工進行適時監(jiān)控，并及時進行糾偏。最后，應盡量減少趕工期現象。進度計劃一經確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期，進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。

　　1.3 質量控制 項目施工的質量控制主要應從人、材、機三個方面著手控制。由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎

　　1.3.1 人的控制 項目管理中最基本也是最難的管理就是對人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。主動地發(fā)現問題、解決問題，再次，績效評估是調動主觀能動性的有效方法。調動能動性和績效評估就像蘿卜和大棒一樣，是做一項工作的兩個手段。大棒的威力相比蘿卜是很大的，績效評估所產生的效果比調動能動性是顯著的，且績效評估是索取，調動能動性是付出，這就是為什么每個企業(yè)、每個項目都重視進行績效評估而忽略調動能動性的原因。

　　1.3.2 材料的控制 材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理，并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質高的好或質次的好。而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持“貨比三家”的買賣原則。

　　1.3.3 機械使用的控制 施工機械的使用可以有效地提高生產效率，而且施工機械的程序化操作，對施工質量有保證，并能節(jié)省施工成本，降低人員的安全風險。

　　施工機械是一次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機械進行評估，在評估時應充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經濟資源，從中選擇較經濟的方案。

　　施工機械管理的另一個關鍵是保養(yǎng)。制定保養(yǎng)計劃時，應根據每部機械的不同特點制定不同的養(yǎng)護方案，并規(guī)定專人負責。

　　2 施工項目的驗收施工項目在竣工驗收合格后才開始工程結算，因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始后補資料。對工程資料的整理，尤其是現場施工工序資料（含隱蔽工程驗收記錄）、管理技術類資料、材料質保資料，必須要在平時的施工過程中進行整理歸檔，并隨時接受工程監(jiān)管單位的檢查。另外，尤其關鍵的是施工單位應與施工各建設主體單位、兄弟單位以及工程監(jiān)督主管部門保持良好的溝通，要處理好這種相互結合的立體多維關系，保證建設項目的順利施工和驗收。

　　3 建設工程項目的保修施工驗收結束后，施工單位并不是就此結束對建設項目的管理工作，還應按合同要求繼續(xù)履行工程的保修義務，負責保修期內的工程維修工作。

　　主要做好以下工作：

　　第一，施工單位應根據施工合同中的保修范圍，實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收；

　　第二，對保修范圍外的項目，對于緊急搶修事故，應立即組織搶修，搶修完成后組織建設方驗收；

　　第三，對涉及結構安全的質量問題，施工方應組織相關建設單位進行現場會診，提出保修方案后再實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收。

　4結語建設工程項目管理可謂是一個“獨一無二”的復雜管理過程，其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質量性能等方面的要求，單純依靠個人英雄式的單打獨斗或者孤軍奮戰(zhàn)根本解決不了問題，而必須借助團隊合作的力量，項目管理的過程，也是團隊合作的過程。

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