理論必須與實踐結合--淺談我的項目管理體會

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　　學完PMP，結合這幾年的實踐，我最大的體會就是PMP更多的只是道，指明我們在通往項目成功的路上應該做些什么，里面也提及了一些實踐的章法，但是切忌不可照搬。至于怎么做，這是術的層面，我們必須結合實際的情況做調整，采用什么方法，什么手段，永遠沒有最好的，只有最適合的。在大公司能夠很好運作的，照搬到小公司經常會失敗。在同樣規(guī)模的團隊，團隊成員的差異也會讓同樣的方法產生不一樣的效果。

　　這里給大家講一個故事，和我們一起參加PMP培訓的一個公司同事(希望不會被看到，呵呵，看到也不要怪我哈，只是給我印象太深刻了)，參加完PMP的過程中，覺得自己帶的項目很多都不規(guī)范，PMP似乎是一盞明燈。正好新接到一個項目，就決定在新項目中，遵循PMP的做法。PMP的啟動過程里不是有一個項目章程嘛，他覺得這是一個很好的東西，可以把項目經理的責權明確下來。于是他就起草了一個項目章程，讓公司的CTO簽字授權。結果卻與他預期的相反，因為在現有的公司里，還達不到這種程度，資源的協調有時候連CTO都搞不定，而且PMP里說的那些條目，在公司里要實現根本不可能。當時我們很多同事聽到這個故事，就覺得這個同事有些無厘頭，我的第一個反應也是。這就是一個照搬教科書的例子。

　　我現在正在進行一個研發(fā)類的項目，我負責研發(fā)管理，上面有一個專職的項目管理，也是一位PMP通過者。她是從一個大公司出來的人，而且一直再做實施類的項目經理，所以對進度和目標是非常敏感的，覺得做任何事情都必須有一個明確的進度，也非常喜歡使用項目管理軟件，特別是甘特圖。記得最初項目才啟動沒多久，框架還沒有搭建起來，因為公司的技術積累原因，我們決定沿用公司的技術，但是項目組成員都不太熟悉，需求也不明確。這時候，她就要求什么東西都應該在進度的控制之中，希望我能配合繪制進度圖，有些預研類的任務也必須給一個確定的完成時間。結果想必大家也能夠猜到，因為這個時候有太多的未知的因素，而有些預研性的工作是沒法在未開始預研就給一個準確的估算的，所以經常是她花了一兩天精心準備的甘特圖，幾乎就沒有按照預期的走過。后來我給的建議是，我們肯定不能完全沒有時間節(jié)點和目標的限制，這可以通過里程碑來確定，這是領導層面，也是項目經理最關心的層面。但是針對不同的階段，我們的手段也必須靈活，特別是IT項目，和建筑類項目不一樣。而且對于進度跟蹤，甘特圖實在是太笨重的工具。

　　類似這樣的例子太多太多，我們太容易教條化，太容易受經驗所累，受教科書所累。如果有一顆銀彈，那所有公司的管理都一樣了。所以這些年的經驗，我最大的感受就是千萬不能生搬硬套，理論必須結合實際才能產生他的價值，如果硬搬，最后的結果往往適得其反。

　　PMP學習也是一樣的道理，PMP教給了我們理論，告訴了我們應該做什么，最佳實踐是什么，但是這些實踐必須針對環(huán)境做適當的調整，再達到最佳的狀態(tài)的過程中，還有很多中間的狀態(tài)，需要不一樣的工具，方法，過程。