項目組合管理整合項目與戰(zhàn)略(2)

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第四步對項目進行評估，確定項目組合

?  對每個項目進行評估，以最終確定項目組合的具體內(nèi)容；

?  評估項目的商業(yè)價值和項目預(yù)算，并確定項目的行動級別；

表 1 項目級別表

級別

狀態(tài)

下一步工作

開始

通過

根據(jù)優(yōu)先順序開始項目

確認后開始

提議

確認流程

需要研究后確認

提議

進一步研究

短期內(nèi)不會開始

提議

保留至項目組合，待資源允許再開展工作

長期內(nèi)不會開始

延遲

明年或等待下次審批

  第五步項目組合管理，項目組合不通過管理將是一個空的概念。

?  建立項目組合管理委員會，由企業(yè)高層組成；

?  定時反饋項目組合情況以及各項目運作情況；

?  對新的項目需求進行審批和評估，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項目組合情況；

 

在項目組合管理的過程中，有多種工具可以借鑒：

項目組合管理漏斗

    在列出項目清單之后，通過項目組合漏斗逐漸的篩選符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的項目，并進行分類組合。

圖 2 項目組合管理漏斗

    每個階段的評審標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到漏斗的“流量”，如果審批嚴(yán)格，將能迅速限制項目數(shù)量，減少不必要的資源投入，但也容易導(dǎo)致一些優(yōu)質(zhì)項目的淘汰；如果審批寬松，則能保證大多數(shù)項目通過多次評估，保證優(yōu)質(zhì)項目的保留，但這樣就沒有發(fā)揮出漏斗的真正效用，增加了資源的浪費。

    另外有一個核心原則是項目組合管理過程中應(yīng)該遵守的：企業(yè)高層對項目組合的影響（審批、決策等）應(yīng)盡量提前。

圖 3 項目組合管理在不同階段高層的影響力與資源投入

    從上圖可以看出，項目組合管理委員會對項目組合的影響力隨著項目的進度逐漸降低，而項目的累計投入逐漸增加。項目組合管理委員會對項目的影響盡量提前，保證在項目投入不大的時候進行方向性的指導(dǎo)，而不至于出現(xiàn)后期改變帶來的大量資源損失。

項目評估矩陣

    項目評估矩陣用于評估項目在收益和風(fēng)險方面的關(guān)系，決定項目是否屬于項目組合中，達到平衡項目組合的目的。

圖 4 項目評估矩陣

 

    項目評估矩陣從項目收益和項目風(fēng)險兩個維度對項目進行評估，并將項目對應(yīng)于四個象限中，以增加決策者對項目的認識和決策。根據(jù)追求高收益，降低風(fēng)險的原則，可以看出處于左上區(qū)域的項目將被移出組合，而處于右下區(qū)域的項目則需要被保留。然而，項目往往是高風(fēng)險高收益或者低風(fēng)險低收益的，那么對它們的評估則顯得不那么顯而易見，則需要用到項目評估矩陣。

    表2、3列舉了兩個項目案例，A是低風(fēng)險低收益的項目，B是高風(fēng)險高收益的項目。通過風(fēng)險和收益兩個維度的評分可以看出，圖5中A處于左上區(qū)域，應(yīng)該從項目組合中去除；B處于右下區(qū)域，應(yīng)該保留在項目組合中。另外，項目的選擇并不能依靠這樣定量的分析方法，還需要綜合考慮定性分析最終確定項目組合。

表 2 風(fēng)險舉例表

風(fēng)險類型

權(quán)重

項目A

項目B

項目按時完工的風(fēng)險

25%

1

5

多組織管理的風(fēng)險

20%

2

4

技術(shù)應(yīng)用的風(fēng)險

20%

1

7

項目行動的風(fēng)險

25%