國際工程分包風(fēng)險預(yù)警

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　我國國際工程承包向更深層次、更廣領(lǐng)域發(fā)展的依舊任重而道遠(yuǎn)，國際工程分包領(lǐng)域依舊有待更進(jìn)一步探索和發(fā)展。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，越來越多的中國對外承包工程企業(yè)走出國門，已經(jīng)成為國際工程市場上的一支重要力量。在參與國際工程建設(shè)中，大多數(shù)對外承包工程企業(yè)都引進(jìn)了分包商隊(duì)伍。實(shí)踐證明，通過分包管理發(fā)揮了承包商在合同、商務(wù)管理及組織協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理水平上的優(yōu)勢，減少了機(jī)械設(shè)備、管理人員的投入壓力，也為企業(yè)逐步向項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)咨詢、采購等產(chǎn)業(yè)鏈高端進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展提供了有利契機(jī)。而分包商則發(fā)揮其在專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和人員管理優(yōu)勢，利用自身施工效率高以及團(tuán)隊(duì)吃苦耐勞精神，在競爭與合作中不斷提高自身水平和實(shí)力，有利于自身向“專、精、特”的方向發(fā)展。雙方合作，有利于優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造出高附加值產(chǎn)品，也優(yōu)化了行業(yè)產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，取得了真正意義上的合作雙贏。但是，也有部分企業(yè)在工程分包上馬失前蹄，不僅造成效益的損失，還給企業(yè)形象和聲譽(yù)，甚至對整體中國對外承包工程企業(yè)的形象都帶來了負(fù)面影響，這說明當(dāng)前我國國際承包商在分包管理理念、管理水平、技術(shù)方法上與發(fā)達(dá)國家的優(yōu)秀大型工程承包企業(yè)還存在較大的差距。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　國際工程分包的特點(diǎn)泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)文章

　　國際工程分包市場的基本特點(diǎn)是其產(chǎn)業(yè)鏈條較長，分工較細(xì)，專業(yè)化程度很高，分包市場比較活躍。特別是發(fā)達(dá)國家的工程承包和分包市場，由于其體系規(guī)范，市場成熟度高，加之工程承包企業(yè)的管理水平、裝備水平、資金能力、隊(duì)伍素質(zhì)、風(fēng)險管控水平都比較高，工程分包更為體系化和規(guī)范化。國際工程分包市場已經(jīng)可以在總分包商之后支持三級、四級以上的工程分包，較成熟和具有代表性的分包合同條件有AIA(美國建筑師協(xié)會)和FIDIC合同條件。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　我國對外承包工程企業(yè)經(jīng)歷了以勞務(wù)分包走出國門、專業(yè)分包、聯(lián)營承包再到總承包的坎坷探索之路，逐步參與和融入國際建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，參與建筑業(yè)國際分工，積極努力向EPC、BOT等高端總承包模式挺進(jìn)，并逐步向設(shè)計(jì)、咨詢、采購、項(xiàng)目融資等產(chǎn)業(yè)鏈上游邁進(jìn)。然而，相比國際工程承包市場而言，我國國內(nèi)建筑承包市場仍處于探索和成長階段。工程分包相應(yīng)的法律法規(guī)仍不健全，針對分包管理的專項(xiàng)法規(guī)目前只有針對房屋建筑和基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包的具體管理辦法。市場成熟度低、管理不規(guī)范、技術(shù)管理水平參差不齊，工程總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包三級管理體系仍有待進(jìn)一步規(guī)范，這制約了我國建筑企業(yè)分包能力的提升。而我國對外承包工程企業(yè)主要業(yè)務(wù)地域分布在非洲、中東和東南亞，當(dāng)?shù)氐慕ㄖI(yè)總體發(fā)展落后，工程分包市場不發(fā)育，主要機(jī)械設(shè)備全部依靠進(jìn)口，也沒有比較活躍的設(shè)備租賃市場，技術(shù)和勞務(wù)人員技術(shù)水普遍較低，嚴(yán)重制約了承包工程企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈高端縱深發(fā)展，加之離國內(nèi)總部較遠(yuǎn)，難以及時得到總部高效的支持，這對企業(yè)供應(yīng)鏈支持系統(tǒng)和風(fēng)險控制、資源配置體系等提出了更高的要求。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　由于受市場規(guī)則、法律體系以及文化、歷史、地理等諸多原因，國外分包模式在具體實(shí)踐中有較鮮明的特色。pmp

　　海外項(xiàng)目的指定分包。這是國際工程的特例，這里的指定分包是指對在招標(biāo)文件中遵循業(yè)主或咨詢工程師的指示由總承包商雇傭的分包商的工程分包。而根據(jù)我國的相關(guān)規(guī)定，國內(nèi)沒有合法指定分包。在國際工程分包實(shí)踐中，出于保護(hù)當(dāng)?shù)亟ㄖ髽I(yè)，培育本國建筑企業(yè)成長的考慮、以及促進(jìn)就業(yè)、維護(hù)社會穩(wěn)定等考慮，一般都會有類似指定分包的行為，有的在招標(biāo)文件中就做了規(guī)定，有的是外國公司必須選定當(dāng)?shù)毓竞献鞑拍艹薪犹囟üこ?。更有甚者，對材?a href="http://www.theonlineadagency.com/fanpupm/gysgl/" target="_blank">供應(yīng)商、勞務(wù)人員都會有不成文的指定規(guī)定。合同條款中雖有承包商對業(yè)主指定的反對，但一般情況下基本形同虛設(shè)。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　海外項(xiàng)目專業(yè)分包。專業(yè)分包一般按分部工程分包，在有的分類方法中，還把土建工程分包單列出來有別于專業(yè)分包，而在實(shí)踐中由于土建工程工程量較大，專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)，體現(xiàn)出于其他專業(yè)工程不同的特點(diǎn)。國際通行合同條款對工程分包作了明確規(guī)定，所有分包活動都是在有序和監(jiān)督受控的前提下開展的。合同一般規(guī)定：“承包商不得把整個工程分包出去”“承包商應(yīng)對任何分包商、其代理人或雇員的行為或違約，如同承包商自己的行為一樣地負(fù)責(zé)?！?font class='insert'>泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　海外項(xiàng)目勞務(wù)分包。在勞務(wù)分包上，由于基本處于落后國家市場區(qū)域，農(nóng)業(yè)國家較多，勞動力充裕，但是知識層次、技能、素質(zhì)水平較低。順應(yīng)發(fā)展潮流，中國的勞務(wù)分包也積極走出國門，參與國際競爭。目前，中國在非洲、中東市場的勞務(wù)分包隊(duì)伍已經(jīng)逐步由零散用工向成建制勞務(wù)隊(duì)、專業(yè)勞務(wù)隊(duì)過渡，管理日益成熟和規(guī)范，并且勞務(wù)分包企業(yè)實(shí)力也日益增強(qiáng)，在有些領(lǐng)域勞務(wù)分包企業(yè)自帶設(shè)備和資金承攬工程的例子已屢見不鮮。由于靈活機(jī)動的優(yōu)勢，在走出國門后，其在所在國更易于開展屬地化經(jīng)營，成本控制優(yōu)勢更為明顯，也活躍了當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)和設(shè)備租賃市場。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　國際工程分包風(fēng)險及案例泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　對業(yè)主指定分包商的管理。在一些國家，總承包商必須選定當(dāng)?shù)胤职套鳛槁?lián)營單位才能有資格參與招投標(biāo)，或者是作為合同生效的前提。另外，由于保護(hù)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的考慮，多數(shù)國家會對承包商的勞務(wù)輸出作出嚴(yán)格限制，并要求承包商必須雇用當(dāng)?shù)匾欢〝?shù)量的雇工作為附加條件。雖然形式各有差別，但在本質(zhì)上帶有指定或迫使的強(qiáng)制意味，這也是國際工程承包市場“買方市場”的體現(xiàn)之一。而根據(jù)合同定義，業(yè)主指定的分包商同樣是總承包商的分包商。按照國際慣例，總承包商要對所有分包商的行為或過錯負(fù)責(zé)，而且，雖然指定分包商一般是與總承包商簽訂合同，但是如果承包商不能及時向其付款，業(yè)主有權(quán)直接付款，而業(yè)主對于由于指定分包商原因?qū)е碌墓て谘诱`和施工質(zhì)量問題不承擔(dān)責(zé)任，承包商無權(quán)向業(yè)主申請延期和索賠，風(fēng)險和麻煩全部集中在總承包商身上。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　筆者曾親歷過一個類似原因造成總承包商損失和被動的案例。C公司與S公司合作在T國實(shí)施一項(xiàng)水利工程，以C公司名義投標(biāo)，S公司作為工程總承包商運(yùn)作，T國農(nóng)業(yè)部水利大壩司指定當(dāng)?shù)氐腪公司作為項(xiàng)目的指定分包商。在項(xiàng)目實(shí)施中，由于分包商Z的技術(shù)水平、實(shí)力等原因，致使由其所承擔(dān)的工程部分進(jìn)度緩慢，特別是由其負(fù)責(zé)的上壩料、反濾料供應(yīng)不能滿足S公司的上壩要求，致使S公司的大壩回填工作進(jìn)度緩慢，嚴(yán)重影響了總承包商的總體工程進(jìn)度，工程嚴(yán)重拖期。而業(yè)主可以直接向分包商支付款項(xiàng)，使得C公司和S公司對指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關(guān)系尖銳對立，甚至發(fā)生對抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽(yù)帶來了極為不利的影響，工程實(shí)施的結(jié)果可想而知。因此，對業(yè)主指定的分包商必須十分小心，既要重視與其合作，又要嚴(yán)格監(jiān)控，加強(qiáng)管理，特別是成本控制、進(jìn)度管理和質(zhì)量監(jiān)測。另外，在分包合同的簽訂和管理上，必須對業(yè)主指定的分包商做出一定的限制，并明確總承包商可以按合同約定從指定分包商處獲得相應(yīng)補(bǔ)償，這可以部分化解風(fēng)險和降低損失。而受分包商實(shí)力和信譽(yù)的制約，總承包商不能完全寄望于對指定分包商進(jìn)行全部風(fēng)險的轉(zhuǎn)嫁，要時刻明白，自身才是項(xiàng)目的最終責(zé)任方。而一旦引發(fā)糾紛或法律訴訟，在一個經(jīng)濟(jì)、社會、法律陌生的國度，繁雜的程序、曠日持久的拉鋸戰(zhàn)、高昂的訴訟費(fèi)用、企業(yè)形象和聲譽(yù)的損失，必將把總承包商拖入巨額損失的泥潭。因此，海外工程中對業(yè)主指定的分包商的管理必須慎之又慎。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　分包商串謀、挾價風(fēng)險。在國內(nèi)一般不允許將工程主體結(jié)構(gòu)進(jìn)行分包，并且要求分包單位不得進(jìn)行再分包。而國際承包工程市場的成熟企業(yè)一般在專業(yè)分包之后，還有專業(yè)分包再分包，甚至還有下級再分包。例如中國香港及英國通常將一次分包成為一判，再次分包成為二判，以下如有分包還有三判、四判的說法。在美、日等建筑業(yè)發(fā)達(dá)國家，分包層次多，專業(yè)分工更細(xì)、專業(yè)化更強(qiáng)，分包市場很發(fā)達(dá)。在海外項(xiàng)目中，承包商應(yīng)掌握主體工程或重要分部工程的主導(dǎo)或控制權(quán)，切忌一味減少投入，過度依賴分包商的資金、設(shè)備、人力資源，完全以包代管，如果這樣，帶來的風(fēng)險將是致命的。如果分包商在施工過程中，分包商相互串謀，要挾承包商對向其分包的工程進(jìn)行價格調(diào)整，勢必使承包商陷入兩難窘境。如果終止合作，分包商將帶走全部設(shè)備和人員，工程所在國的勞務(wù)市場、當(dāng)?shù)氐墓こ淘O(shè)備租賃市場都制約著承包商是否能在短期找到替代資源，尋找新的分包商以及人員、設(shè)備進(jìn)場的時間損失，足以影響整個工程運(yùn)營成敗。最后不但工程面對整體進(jìn)度受阻、工期滯后的風(fēng)險，而且不得以與分包商進(jìn)行談判，接受分包商的條件。因此，這種風(fēng)險必須在合同簽訂中予以明確，規(guī)定對分包商的嚴(yán)厲懲罰措施。更為關(guān)鍵的是，一個成功的承包商，應(yīng)牢牢把握工程的主導(dǎo)、控制權(quán)，并事先準(zhǔn)備好替代和應(yīng)對方案，對分包商的管理，既要保持相互競爭又要促使其相互合作，形成科學(xué)、有效、合理的制衡機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)互利共贏。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　S公司在L承建一項(xiàng)水電站工程，從中國的陜西、四川等省份洽談了6家分包商(最終簽約單位4家)進(jìn)入L國實(shí)施該工程。進(jìn)入工區(qū)后，為了便于管理，S公司對各分包商劃定了各自工區(qū)，避免因?yàn)楣ぷ鬟吔缃徊娑鴮?dǎo)致分包商之間推諉、扯皮和沖突。工程施工開始后，分包商A以工程現(xiàn)場施工條件差、地質(zhì)原因復(fù)雜等原因提出提高原合同單價，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設(shè)備。由于在工程策劃前期，S公司就對分包商可能出現(xiàn)諸如此類的串謀、挾價風(fēng)險部署了應(yīng)對措施，如自身組建了一支20余人的專業(yè)技術(shù)力量，采購了部分重點(diǎn)專業(yè)設(shè)備和龍頭設(shè)備，并積極鼓勵公司內(nèi)部職工組建勞務(wù)隊(duì)伍分包實(shí)施項(xiàng)目的重點(diǎn)分部工程等。在事件發(fā)生后，S公司對分包商A的行為給予了堅(jiān)決回?fù)簦⒓唇K止合同，并在工區(qū)通報批評，將A分包商列入合格分包商“黑名單”。為了盡快組織生產(chǎn)，S公司選擇其余分包商中實(shí)力和管理較好的單位，將自身購買的重點(diǎn)設(shè)備劃撥給其使用，并在各工區(qū)派駐主要技術(shù)力量技術(shù)指導(dǎo)和質(zhì)量安全監(jiān)控等;分包商也積極籌措資金，墊付部分材料款和設(shè)備款等，積極開展工作，最終實(shí)現(xiàn)了S公司與眾多分包商之間的互利共贏。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　分包商的協(xié)調(diào)管理。國際工程動輒數(shù)千萬美元，這要求承包商具備強(qiáng)有力的組織策劃和資源配置能力。規(guī)模龐大的工程，往往涉及眾多的分包商，現(xiàn)場的管理協(xié)調(diào)就顯得尤為重要，否則容易引起一些問題：工作邊界不能做到完全清晰，勢必產(chǎn)生業(yè)務(wù)區(qū)域的重疊或管理真空;協(xié)調(diào)管理困難，現(xiàn)場的協(xié)調(diào)和管理監(jiān)控難度加大;各種材料浪費(fèi)嚴(yán)重，嚴(yán)重影響項(xiàng)目成本;潛在技術(shù)、安全、勞務(wù)管理難度和風(fēng)險進(jìn)一步加大。對于有經(jīng)驗(yàn)的總承包商，必須從分包合同管理入手，強(qiáng)化過程監(jiān)控。在分包合同中，必須盡可能的明確工程的內(nèi)容和范圍，以更詳細(xì)的工程量表和施工說明更細(xì)致的劃分施工各分包商的工作內(nèi)容;對于由總承包商向分包商供應(yīng)的材料和設(shè)備，要提供盡可能詳細(xì)的合同附件由雙方確認(rèn);由于分包商與業(yè)主之間并不存在契約關(guān)系，因此必須對總承包商和分包商的權(quán)責(zé)和義務(wù)作出明確?？偝邪桃⒔∪黜?xiàng)管理制度，工作流程，并積極和各分包商溝通協(xié)調(diào)，及時做好相應(yīng)的指導(dǎo)和支持服務(wù)，統(tǒng)一安排業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能培訓(xùn)，并輔以適當(dāng)?shù)奈捏w娛樂活動，有效緩解全體干部職工工作生活壓力，營造融洽和諧的工作生活氛圍，增強(qiáng)整體凝聚力，形成戰(zhàn)斗力，最終體現(xiàn)在工程目標(biāo)的實(shí)施過程中去。項(xiàng)目管理論壇