流程管理消除“管理體系孤島”

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       某制鞋企業(yè)剛剛完成了一個流程優(yōu)化項目，其最核心的快速補貨流程的效率得到了大幅提升。正當整個項目組為之歡欣鼓舞并準備擺下慶功宴時，突然收到來自質量管理團隊的投訴，指稱流程優(yōu)化項目組擅自更改運營流程將極有可能導致下個月ISO9001的年審無法通過。

       我們再設想一下，如果在某企業(yè)內隨便找一個員工，問他是否知道在其職責范圍內的某件事應該如何操作，他可能隨口就可以說出個一、二、三來。但是，如果我們再追問一句，“你是否確認這樣做一定滿足了企業(yè)的各種管理要求，包括ISO9001、六西格瑪、精益化管理、平衡計分卡、HSE、風險控制以及公司有史以來所發(fā)的所有規(guī)章制度？”,絕大部分情況下這個員工是不敢確認的。

       類似上述情況還可以舉出很多事例，我們將此稱為“管理體系孤島”的現(xiàn)象。一個企業(yè)在發(fā)展過程中往往會不斷地引入并應用各種先進的管理理念和方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結束給企業(yè)留下一套套的管理體系和制度。由于這些體系和制度之間并沒有進行過有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節(jié)甚至相互沖突的情況。另外，這些項目通常又是以一個或幾個部門為單位展開的，職能部門由于職責分工所造成的邊界效應也進一步加劇了“ 管理體系孤島”的形成。

       “管理體系孤島”給企業(yè)造成的直接問題就是各種管理要求不能被真正全面地執(zhí)行。當然，執(zhí)行不力不完全是由“管理體系孤島”所造成的，但是這個因素卻是被企業(yè)普遍忽視的。企業(yè)管理者在分析為什么員工的執(zhí)行力不夠時，很少會承認是因為自已沒有把“應該怎樣做事情”講清楚。

       天津有一家很著名的企業(yè)，其多年來所制定管理制度有四五百本之多，最后導致具體執(zhí)行時員工都不知看哪本制度為好。其采購員曾抱怨說，“哪道我下采購訂單時需要先看一下全面風險管理小組給我的《內控手冊>>,然后再看一下質量團隊給我的ISO9001的《程序文件>>,之后再看一下平衡計分卡項目組發(fā)的《行動計劃>>,接著再看一下ERP項目組寫得 《 采購流程操作手冊》,最后再下采購訂單？”.那么，這位采購員下采購訂單時究竟是遵循什么流程呢？其答案是：“按日程管理軟件規(guī)定的流程來做”.為什么呢？“因為日程管理軟件規(guī)定的流程都是固化的IT系統(tǒng)中的！”.那么，其它管理體系的要求是否被執(zhí)行呢？這位采購員的回答是：“你只管做了，有問題他們自然會來找你，不來找你自然就說明沒有問題。”

      “管理體系孤島”給企業(yè)帶來的另一個問題就是直接造成了各種流程上的斷點。企業(yè)在內部建立這么多的管理體系和制度，其根本目的是更好地滿足客戶及利益相關者的需求，同時符合法津法規(guī)的要求。因此，企業(yè)各種管理制度最終應構成一套“端到端的流程”.“端到端的流程”是指為了滿足來自客戶、外部監(jiān)管機構及利益相關者需求的一系列連貫、有序的活動的組合。而“管理體系孤島”恰恰使得企業(yè)“端到端流程”中產(chǎn)生了很多的斷點，這些斷點直接帶來了一系列的管理問題。

       比如，某電信公司發(fā)現(xiàn)大客戶對其利潤所作貢獻越來越多，決定成立大客戶管理部并由此部門重新梳理和優(yōu)化其VIP服務流程，以期提高這批客戶的滿意度，進而提高其忠誠度。結果，此大客戶管理部設計出了一整套高質量的服務流程，比如在營業(yè)廳有專門的VIP室，有特定的服務流程等等。但當大部分的服務都堪稱一流時，整個流程的最后一個環(huán)節(jié)即付費環(huán)節(jié)卻沒有特別的安排。結果，當一個大客戶在VIP室享受了一整套貴賓服務后，還需要在普通的營業(yè)大廳排隊付費，造成客戶非常不滿。究其原因，是因為付費管理體系是企業(yè)內控管理的關鍵節(jié)點，由專門的部門負責，并在公司內部實現(xiàn)垂直管理。

       要消除上述“管理體系孤島”的現(xiàn)象從而避免其所帶來的問題，就需要在企業(yè)內部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理來實現(xiàn)企業(yè)內部管理體系的整合。所有的企業(yè)，無論行業(yè)和規(guī)模，無論是否實現(xiàn)了流程管理，業(yè)務流程都是必然存在的。這些客觀存在的業(yè)務流程類似貫穿于人體的神經(jīng)系統(tǒng)，而業(yè)務流程管理的目標就是完整一致地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，并在日常運營活動中對戰(zhàn)略加以支持。業(yè)務流程管理就是一個針對外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷調整內部流程、相關組織機構和信息系統(tǒng)的過程。具體來說，用流程管理整合企業(yè)管理體系的過程就是用業(yè)務流程這套企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)” 實現(xiàn)“四個統(tǒng)一”并進而整合企業(yè)管理體系的過程。所謂“四個統(tǒng)一”即設立一個統(tǒng)一的流程管理機構；采用一套統(tǒng)一的流程描述語言；梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責；建立一個統(tǒng)一的信息化流程管理平臺。


文章來源：互聯(lián)網(wǎng)