員工的預期管理

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　　讓員工的未來可預期

　　承諾管理與伙伴關系是近十余年來被炒得火熱的企業(yè)管理概念。盡管如此，管理者真正得其要領的卻并不多。因為企業(yè)管理僅有理念還是不夠的。一方面宣揚承諾管理與伙伴關系，一方面又沿襲傳統(tǒng)的績效管理思路，其結果可想而知。由此，提出具可操作性的員工的預期管理思路與方法，在此基礎上，激發(fā)、激活員工的自我管理與發(fā)展。

　　“人們會去做受到獎勵的事情?！逼浜x就是講人們會去做結果可預期的事情。員工要求行為與結果的可預期性，這一點也不過分。

　　這里，先提出一個預期管理循環(huán)：給承諾一個理由――獲得員工承諾――幫助員工履行承諾――提高員工履行承諾的能力――給承諾一個結果。

　　圖 預期管理循環(huán)

　　可預期的才是可管理的

　　績效管理一般是在職業(yè)化培訓、薪酬設計、獎金方案確定之后進行，以使員工認識到其績效、努力、素養(yǎng)、行為與結果的可預期性。否則，不明晰管理的真諦，不重視人力資本管理藝術精進，后果相當嚴重。

　　前人對影響報酬制度激勵效果的因素進行了研究，發(fā)現(xiàn)：個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關系；個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準確、公正的評價。

　　給承諾一個理由

　　美國管理協(xié)會主編的《如何使員工熱愛公司》一書中談到，在新世紀幾乎沒有一個企業(yè)可以給員工提供一個終身的職位。企業(yè)不能提供終身受聘，但應該給員工提供一種承諾，保證員工“受聘用的能力”提升，那就是企業(yè)為員工提供發(fā)展才能的工作和機會。磨練員工能力，使他們能不斷完善，每天學習新知識，增加新能力，在無保證的職業(yè)市場，獲取有保證的競爭力。

　　蘋果公司的老板說：“蘋果公司不能承諾給任何人提供一份終身工作，甚至連5年也不能。但是我們能承諾，你在蘋果公司工作期間，你將受到不斷挑戰(zhàn)，你能不斷學習和進步，這段職業(yè)生涯，使你在當?shù)兀踔猎谌澜绲娜瞬攀袌錾嫌懈偁幜?，有很高的市場價值”。

　　對企業(yè)高承諾的人才能創(chuàng)造出高忠誠度的顧客，進而創(chuàng)造出高利潤及成長率。據(jù)哈佛管理雜志1994年實證研究報告“成功執(zhí)行服務與利潤之價值鏈”，“顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%；滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍?！?/P>

　　我負責提供咨詢的一家公司其薪酬設計與激勵系統(tǒng)嚴重影響了員工的士氣。主要問題在于，薪酬方案相對粗放，區(qū)間不夠，員工了解不夠，加之密薪制透明度不高，很大地挫傷了員工的積極性，況且未與相應面談結合，激勵達不到效果，并讓員工產(chǎn)生許多疑問，其努力度的結果變得不可預期，使之功能扭曲，亟需改變。

　　獲得員工承諾

　　介紹績效計劃的內(nèi)容，關鍵績效指標、工作目標和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。逐項討論，引導員工自己列出所有重要的關鍵績效區(qū)域及可衡量的目標，并獲得員工的承諾。

　　這里一定要注意，我們曾經(jīng)進行過的關鍵要素分析，面談、溝通的過程一定與我們的關鍵能力要素和職位說明書緊密結合，客觀評價與肯定員工的能力素質與努力，幫助員工找出差距，引導員工發(fā)展方向，關鍵在于讓員工自己提出和設定階段性目標，并對職業(yè)發(fā)展進行設計。

　　幫助員工履行承諾

　　獲得承諾只是走出了一小步，如果以為就此萬事大吉，那就大錯特錯了，那樣將使員工對你獲得其承諾的真正動機產(chǎn)生懷疑。因此，下一步，雙方應共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關系；并表示出對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾；更重要的是，在整個討論過程中，自始至終創(chuàng)造一種公開合作的氛圍，征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，解決員工對完成目標的擔憂，確認和商定如何跟蹤目標，并共同討論并認可完成目標所需的資源以及協(xié)助。績效指導、溝通及強化、績效跟進的目的就在于幫助員工履行承諾，并把事做正確。

　　提高員工履行承諾的能力

　　前人總結出個人績效方程式：績效=能力×動機×支持，由此看來，要提高績效，，能力需要提升，動機需要強化，支持需要提供，多管齊下方能效果顯著。

　　員工履行承諾的能力不是自動提升的，應該在對員工能力素質客觀評估的基礎上，結合其職業(yè)生涯發(fā)展，系統(tǒng)地提供適合其需求特點的培訓、鍛煉、教練與知識共享，并定期評估效果，做好有效調整。

　　給承諾一個結果

　　這是實現(xiàn)預期管理與績效管理目標的重要一環(huán)，也是新循環(huán)的起點，起到承上啟下的重要作用，奇怪的是，許多管理者恰恰對這一環(huán)節(jié)重視不夠，或草率從事。這是員工出現(xiàn)失落感的主要原因。每個人都有受尊重、被認可、有歸屬、希望明確自己在組織績效中作用的內(nèi)心需求。

　　員工需要了解自身績效被認可程度；領導需要考核員工優(yōu)劣。此階段出現(xiàn)的偏差主要表現(xiàn)在：不能使員工的努力與企業(yè)目標有效地結合；考核結果不能很好地起到提高員工績效的作用；考核結果不能起到公平評價員工績效的作用；沒有對員工進行職業(yè)生涯指導，員工個人發(fā)展方向不明，績效結果單純與收入掛鉤，而忽略了諸如培訓、輪崗、提升、晉檔、評優(yōu)等激勵措施的有機運用。

　　員工的激發(fā)與激活

　　只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

　　教育（乃至培訓）在拉丁語中，是“自內(nèi)向外發(fā)展”的意思，也即是自內(nèi)心培養(yǎng)的意思。激發(fā)員工的內(nèi)驅力，才能促使員工致力于自我發(fā)展，讓他們處于激活態(tài)，也才能真正激活人力資本，促使團隊、組織向自我管理發(fā)展。隨著社會發(fā)展，個人自覺加大對自身人力資本的投資，將會成為一種時尚，是社會進步的標志。

　　企業(yè)的成功建立在員工成功的基礎之上，企業(yè)的發(fā)展與員工的個人發(fā)展密不可分。要激活、煥發(fā)員工的潛力與創(chuàng)造力，用員工的成長、持續(xù)創(chuàng)新推動企業(yè)的前進和發(fā)展。

　　對員工的激勵方式要從金錢、恐懼、紀律等外在激勵因素轉變?yōu)榘l(fā)展自己能力的愿望，轉變?yōu)橄胍蔀榻M織核心人力資本一員的愿望的內(nèi)在激勵因素。以下案例說明，只要從員工成長的角度出發(fā)，企業(yè)將會激發(fā)出每一個員工的內(nèi)在潛力：

　　巴西的SIMICO公司，員工只要有了好的創(chuàng)意，公司就會給予充分的支持，以幫助員工實現(xiàn)夢想。他們始終將員工的成長和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。目前，這家公司已經(jīng)擁有了巴西最大的免費物業(yè)管理系統(tǒng)公司，SIMICO公司被譽為世界上最有活力的公司。

　　了解員工需求是激發(fā)、激活的基礎，更進一步地是從員工的成長角度對員工進行管理。人力資本管理與對客戶的管理有異曲同工之處，都需要了解他們的需求，超前把握需求，引導需求，滿足需求；并對目標群體細分（差異化），進行整合營銷傳播（理念、價值觀、文化、優(yōu)勢）；要重視對他們的體驗管理、忠誠管理、關系管理；重要的是區(qū)別關鍵客戶，等等。所以我們的人力資本管理一定要創(chuàng)新思維，創(chuàng)新方法，創(chuàng)新服務，不斷拓展空間，形成企業(yè)特色。

　　要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，宜通過定期溝通、問卷調查、績效面談、發(fā)展磋商等不同方式，了解員工的想法、定位與愿望；

　　企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富；企業(yè)還必須根據(jù)自己的職位資源，為其提供適合其要求的上升道路，給員工更大的權利和責任，提供足夠大的成就實現(xiàn)機會空間和個體的發(fā)展空間；

　　根據(jù)員工階段特點提供相稱的跟進支持。在員工自我成長的4個不同經(jīng)歷階段，即自我約束階段、自我管理階段、自我激勵階段、自我學習階段，需要的支持不同，資源不同，空間不同，相應的成長管理要注意階段差異。

　　組織培養(yǎng)、員工的獨立自主性與自我管理和發(fā)展

　　由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。

　　自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。

　　知識型員工更多地從事思維性工作，只要允許，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義；而知識型員工也更喜歡更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

　　當然，自我發(fā)展不是單打獨斗，不是個體鎖定知識與技能，不是疏于共享。企業(yè)不能忽視相互參照和無障礙的溝通平臺的建設。由于員工有各自的思考方法、認知模型，有不同的專精方向，所以大多數(shù)的員工在思考方式和模式上就存在著差異，應該建立一個平臺來進行相互參照和無障礙的溝通，否則，無法突破自我瓶頸，就更談不上相互學習了。

　　現(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)的知識管理還沒有開展，零散的知識缺乏有效組合，培訓還不是基于對知識的整合及運用，疏于相互學習。我們獲得的多是知道很多片段知識的員工，而不是系統(tǒng)完備、可以自我發(fā)展的員工。對新舊知識的轉化和實踐中的應用能力提高也應予更多關注。

　　人人都是企業(yè)的管理者

　　打造智力型企業(yè)，每個員工都是一個節(jié)點，都是戰(zhàn)略單元，而不僅僅是一個執(zhí)行者；由團隊組成的部門、矩陣組織也是節(jié)點；每個重要客戶、供應商、戰(zhàn)略聯(lián)盟也是重要節(jié)點。連成網(wǎng)就是智力網(wǎng)、價值網(wǎng)、能力網(wǎng)，神經(jīng)網(wǎng)絡，積淀為組織智商；企業(yè)就是這些節(jié)點、子網(wǎng)絡組成的價值網(wǎng)絡，同時本身又是一個更大價值網(wǎng)的子網(wǎng)或節(jié)點。幾個層次每個節(jié)點的重要性、控制力、影響力是不同的，但每一個節(jié)點都可以獲得突破發(fā)展的機會。

　　組織網(wǎng)絡（節(jié)點）應該努力做到極致，并充分地調動和挖掘我們企業(yè)每一個員工的人力資本共同思考決策，從而用多個節(jié)點的思考來替代以往一個人的思考，用系統(tǒng)性思考代替局部思考，這樣可以實現(xiàn)將員工的個體和企業(yè)的整體連接起來。

　　當員工具有了發(fā)展和變革的能力，要使這種能力得到充分的發(fā)揮，必須通過借助企業(yè)的力量，并依賴于整體整合的力量，也即通過節(jié)點聯(lián)網(wǎng)。使得組織的發(fā)展以員工個人的發(fā)展為基礎，員工的個人目標被融入組織的目標之中。

　　知識員工必須做決策，而不是按照命令行事，他必須為自己的貢獻負責，同時憑著自己的專業(yè)知識做出更好的決策。海爾認為每名員工都是戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU），“人人都是小海爾”。SBU既是海爾的一種管理工具，也內(nèi)化于海爾的企業(yè)文化。在這種文化的商業(yè)思維中，寄托的是恐龍級企業(yè)對創(chuàng)業(yè)精神的追求——創(chuàng)新與速度。美國的CPU電力公司也有這樣的看法：“為顧客服務并為他們創(chuàng)造價值，意味著公司每一個員工都應看作是負責整項工作的專業(yè)人員，而不是局限在自那一小塊，不要事事征得老板同意，你應該知道該怎么做最好。”

　　越戰(zhàn)期間有家報紙曾在越南叢林中采訪一位美國步兵上尉。記者問：“在這么混亂的情況下，你如何讓大家聽命于你？”這位年輕的上尉回答說：“在這里只有我一個人負責，但是如果弟兄們進入?yún)擦种杏龅綌橙?，我不可能從大老遠處告訴他們該怎么辦，我的工作就是要在事先確定他們都知道自己該做什么，等到情況發(fā)生時，他們只能靠自己的判斷。不過，責任還是我一人扛，但是決定卻操縱在現(xiàn)場人員的手上?！?/P>

　　企業(yè)的成長得益于員工的成長、客戶的成長，要讓員工、客戶分享企業(yè)的成長。當下的管理必須面對知識型員工要求自主、獨立、授權、尊重的內(nèi)在要求，同時，需要激發(fā)員工自我激勵、自我發(fā)展意識與能力。員工的成長離不開環(huán)境管理、成長管理、預期管理、人力資本激活、有效支持與激勵。