WEB2.0時(shí)代應(yīng)該讓員工參與企業(yè)決策

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有件事，我一直很納悶：許多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)顧客至上，但為什么直接面對(duì)客戶的第一線員工，幾乎都是新人？而且，這些人一有突出表現(xiàn)，便會(huì)升官做主管，從此躲在辦公室里蓋章與開會(huì)，鮮少與客戶見面。結(jié)果，留在第一線面對(duì)客戶的人，要嘛是新人，不然就是表現(xiàn)不好、升不上去的人。

這個(gè)怪邏輯，主要源自于安東尼（Robert Anthony）在1965提出的管理組織理論或管理三角形的概念。他認(rèn)為，一個(gè)健全的管理系統(tǒng)應(yīng)包括3個(gè)層次，最上層負(fù)責(zé)策略規(guī)畫（strategy planning），專注于企業(yè)方向的制訂；中間為管理控制層（management control），負(fù)責(zé)資源分配與控制；最下方則為作業(yè)階層（operations），掌管每日的交易營運(yùn)與面對(duì)客戶每天的需要。

企業(yè)的升遷路徑，便是依循這個(gè)管理三角形，愈杰出的員工，就爬得愈高，距離消費(fèi)者的需求也就更遠(yuǎn)，但是卻要負(fù)責(zé)企業(yè)的走向與策略。

先找對(duì)人，再?zèng)Q定要做什么事

最近的教改政策，可說是典型的案例。你認(rèn)為是政府官員比較了解學(xué)生的需要，還是第一線的老師與家長？我想應(yīng)該是后者，而老師與家長之中，也不乏許多社會(huì)菁英，但教改策略卻是由高高在上的專家所制定，最了解學(xué)生需求的學(xué)生與家長，卻無法參與教育策略的制訂，誰要他們是組織結(jié)構(gòu)最下層的人員！

安東尼歸納出的管理三角形，其實(shí)已在人類社會(huì)中實(shí)施了數(shù)千年：長久以來，菁英或受教育者一直是社會(huì)中的少數(shù)，而當(dāng)社會(huì)是由少數(shù)菁英所管理時(shí)，自然就會(huì)發(fā)展成少數(shù)人管理多數(shù)人的三角形組織結(jié)構(gòu)。然而，在現(xiàn)代社會(huì)中，隨著教育日益普及，菁英分子的數(shù)量激增，將對(duì)三角形組織結(jié)構(gòu)造成什么影響？

我有個(gè)朋友，是一家服務(wù)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人，每年畢業(yè)季，他都會(huì)應(yīng)征新員工，但是心里卻未訂定明確的職缺說明（job description）。他說，只要把優(yōu)秀的人聘進(jìn)來，他們就會(huì)自己找（創(chuàng)造）事做。

如果策略只是由經(jīng)理人制訂，則他們往往會(huì)受限于自身的習(xí)慣領(lǐng)域，因而找不到完全符合期待的人。這其實(shí)和柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》提出的觀念很類似，亦即A+企業(yè)有一個(gè)特性就是：「先找對(duì)人，再?zèng)Q定要做什么事?！箵Q句話說，不是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決定巴士往哪里開，而是先找對(duì)人，再由這群人決定要把車子開往那個(gè)方向。

讓第一線員工決定企業(yè)走向

其實(shí)，由第一線員工決定企業(yè)該怎么做，也不是什么新想法，早期日本企業(yè)推行的品管圈活動(dòng)，不正是允許第一線員工提案嗎？但是，在管理三角形的概念下，最了解客戶與現(xiàn)場作業(yè)的階層，卻是企業(yè)決策的最后一個(gè)階層，真的有些奇怪。

如果依照這個(gè)邏輯，價(jià)值鏈也是很奇怪的設(shè)計(jì)。典型的企業(yè)價(jià)值鏈通常劃分為設(shè)計(jì)、制造、營銷、銷售、服務(wù)等部門，而最常接觸到客戶的是銷售或服務(wù)部門，卻又是價(jià)值鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。所以，近年來已有企業(yè)（如ZARA）開始由第一線的店長決定要賣什么，而不再是由企業(yè)總部決定，將主導(dǎo)權(quán)放回第一線的員工。

再將這個(gè)觀念進(jìn)一步推演，則最了解客戶需求的，應(yīng)該是客戶自己，而非第一線員工；而讓客戶參與企業(yè)的決策過程，便構(gòu)成了Web 2.0或Crowdsourcing（群眾外包）的觀念。譬如，最了解客戶軟件需求的，是使用軟件的工程師，而非軟件公司，因此，即使是由專業(yè)軟件公司所開發(fā)的操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，也經(jīng)常不敵「不求名、不求利、只求爽」的無名工程師所設(shè)計(jì)的開放軟件（open source software）。

知名遙控飛機(jī)公司雷虎科技董事長賴春霖也曾提到，他們有次接獲客戶寄來電子郵件，提供一些引擎改良的建議。在與該名客戶聯(lián)系后發(fā)現(xiàn)，他竟是某飛機(jī)公司的總工程師，因?yàn)轱w得「不爽」，所以主動(dòng)提出建議。賴董事長說，他們聘不起這位工程師，但是他卻愿意免費(fèi)替他們服務(wù)。BMW汽車也開始讓消費(fèi)者參與頭燈的設(shè)計(jì)，畢竟消費(fèi)者最了解自己的需求。

近年來，有人提倡管理三角形應(yīng)該倒過來，由第一線員工制訂策略，中階主管負(fù)責(zé)支持第一線員工，并且在中階主管權(quán)限不夠時(shí)，再由高階主管出面支持。也有人提出3P的概念，認(rèn)為管理階層只要負(fù)責(zé)找到對(duì)的人（People）、提出明確的目標(biāo)（Purpose）、管控基本的作業(yè)流程（Process）即可。至于企業(yè)策略？就交給基層員工去思考吧！因?yàn)椋F(xiàn)在臺(tái)北街頭如果掉了一塊招牌，砸到的3個(gè)基層員工里，其中兩個(gè)可能都有MBA學(xué)位，經(jīng)過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，他們可聰明得很呢！