陷入困境的eHR項目 槍斃？挽救？

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    “八月份我們能用eHR系統(tǒng)做什么？”人力資源總監(jiān)陳總的問話讓林興頗為尷尬。林興是某公司的CIO，半年了，陳總所問的這個eHR系統(tǒng)目前還在被各種各樣問題困擾著。

    當遇到一個陷入困境的eHR項目時，作為CIO 的你，會怎么辦？中止項目還是繼續(xù)？林興痛苦的思考著這個問題。的確，做出一個終止eHR項目的決定遠比爭取一個eHR項目要痛苦，因為這就意味著否定自己之前所有的努力。做這樣的決定需要很大的勇氣。

    槍斃陷入困境的項目？

    某公司是一家國有大型企業(yè)，為了更好的適應市場競爭，公司CEO決定進行人力資源管理手段的變革。經(jīng)過考察，公司在半年前開始實施eHR.公司原有一套人事系統(tǒng)，主要由人事部進行簡單的管理人事檔案和進行薪酬計算。此次上eHR系統(tǒng)目標是要求除了考勤及薪酬之外，還希望能夠?qū)崿F(xiàn)HR管理事務性工作電子化、流程自動化，以提升HR管理作業(yè)品質(zhì)和效率，并使HR主管能更多考慮戰(zhàn)略層次的問題。另一方面，也希望能為公司管理高層提供大量數(shù)據(jù)及分析信息作為決策支持。

    隨著項目進程的深入，問題卻逐步開始暴露。經(jīng)過反反復復的實施，eHR項目不但沒有順利的預期完成，而且變成了一個爛攤子。項目成本不僅超出預算，員工也對eHR項目失去了信心。

    這時，是槍斃掉這個陷入困境的eHR項目還是繼續(xù)推行？讓作為CIO的林興憂愁得一夜間添了許多白發(fā)。終至一個不受歡迎、耗費資源、沒有明顯收益的項目，作為領導者來說需要足夠的勇氣和決心，更何況這個項目還是他經(jīng)過舌戰(zhàn)眾高層爭取來的。

    擺在林興面前有兩條路的選擇，要么終止這個項目，要么繼續(xù)。這兩個觀點在高層間也有不同的支持者。

    首先，CFO提出了疑問：“很多人有將‘死馬當活馬醫(yī)’的想法，就是因為害怕已經(jīng)投資的那些錢都打了水漂?？墒谴蠹矣袥]有想過，繼續(xù)執(zhí)行一個陷入困境的項目對IT部門和業(yè)務部門來說會有深遠的不良財政影響。”這是一個尖銳的問題，某公司曾努力挽救這個項目，但結(jié)果卻造成預算嚴重超支。

    討論過程中，第二個是以人力資源部和IT部為主的觀點：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實現(xiàn)，為什么不做一次重新評估和重新計劃呢？了解問題所在，找出克服困難的方法。”

    兩派的觀點基于各自的立場都有一定的道理，林興在這兩派觀點中搖擺不定，讓他感到進退兩難。

    如何判斷陷入困境項目能否繼續(xù)？

    對于林興來說，終止他親自爭取來的項目是件極不情愿的事。林興的觀點是除非出現(xiàn)下面三種情況，否則他都會盡一切可能將項目進行下去：第一種，正在實施的系統(tǒng)供應商倒閉，產(chǎn)品沒有了后續(xù)支持和服務。第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴重的缺陷或瑕疵。第三種，公司發(fā)生生存危機。

    此時，原考慮資金壓力過大堅決要求終止項目的CFO放松了口氣。他強調(diào)，在討論終止還是繼續(xù)之前，一定弄清這樣的前提，即正在實施的eHR項目出現(xiàn)了什么問題，以免投入更多資金之后，項目還是要被叫停。

    怎么判斷陷入困境的項目是否還能繼續(xù)下去？經(jīng)過幾個通宵的會議討論，CIO林興提出從這幾個方面來判斷：

    （1）項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標。目標不明確，或者目標過于理想化都會導致項目的失敗。

    當初CIO林興就是在項目規(guī)劃時為了爭取高層對eHR項目的支持，故意夸大項目效果和投資回報率，回避了項目的風險。另一方面，當初對人力資源管理的理解也過于理想化。隨著人力資源管理理論的發(fā)展，不斷出現(xiàn)一些新的理念，例如審批流程、素質(zhì)模型、全員績效等。某公司被這些理念所迷惑，不管是否理解，就將這些都加入了eHR項目。同事，在這個階段，eHR 軟件廠商也將eHR 目標制定得無所不能，將所有能夠想到的好東西不管現(xiàn)實不現(xiàn)實、適用不適用都寫到了方案中。

    等到項目進行了一多半，種種問題出現(xiàn)了。由于期望值過高造成實際效果的極度反差，使用戶對eHR的信心倍受打擊。高層沒有看到期望的結(jié)果，從而讓eHR項目評估效果非常差。在各種因素下，才讓現(xiàn)在eHR項目最終的結(jié)果陷入困境。

    （2）最大的問題不是在于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行上。

    某公司eHR項目組在開始項目時，經(jīng)常將重點放在技術(shù)上，而忽視了基本的業(yè)務規(guī)劃方法。林興總結(jié)eHR的失敗，提到3P：人員（people），流程（process）和策略（politics）。eHR項目失敗的70％都是因為這些因素沒有處理好?；厥譭HR項目，發(fā)現(xiàn)某公司強調(diào)的是對技術(shù)的跟進，項目實施過程中更多的關(guān)注在操作培訓上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。

    （3）人員是否配合。

    在項目實施當中，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務部門抱怨項目實施人員不理解需求，拼命拒絕需求等情況，而項目實施人員則抱怨業(yè)務部門人員挑剔，不肯配合等等。在開會時相互指責，矛盾越來越激烈，不歡而散。

    eHR項目在實施過程中，還牽涉到各業(yè)務部門利益的調(diào)整和重新劃分，這時中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時中層的態(tài)度也會左右其部門員工的參與程度。eHR項目的成功，首先必須是最終用戶的成功應用，沒有最終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項目實施也就談不上成功了。

    （4）項目的人員配置是否合理。

    項目負責人是一個項目的領頭人，項目負責人是否稱職對項目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個合格的項目負責人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務和領導技能。這樣才能與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。

    另外，某公司eHR項目的失敗還在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項目的生死，而某公司在沒有辦法控制人員流失的時候，也沒有建立起完備的后備人選機制。

    （5）項目是否有足夠的資金支持。

    俗話說，巧婦難為無米之炊。當eHR項目缺少了資金支持時，實施時就會斷斷續(xù)續(xù)，嚴重時只能停掉。

    如何保證項目繼續(xù)能成功？

    經(jīng)過多次反復的會議討論，某公司CEO終于決定再度支持林興。項目重新啟動，但必須解決原來困擾項目的五個問題。為了保證重新啟動的項目順利進行，并達到預期的效果，林興決定通過以下幾個方面開展工作：

    （1）制定切實的目標，不再輕易改動目標。林興從實際需求出發(fā)，做好項目規(guī)劃，明確項目目標。另外，隨著項目的深入開展，相關(guān)人員對eHR項目認識的提高，針對管理層和用戶提出比項目預定目標更高的期望和更多的需求。這個時候林興認為要保持清醒，不再輕易修改項目需求范圍。要吸取教訓，避免頻繁的修改項目目標影響項目的進度和增大項目的風險。

    （2）積極爭取一把手的支持。eHR項目實施是耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風險的工作。沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。因此某重新成立以CEO為組長的協(xié)調(diào)領導小組。

    （3）大力針對項目各階段、各層次人員的培訓。eHR項目成功與否人是關(guān)鍵。eHR項目實際上是全員參與的過程，是一個管理整頓、轉(zhuǎn)變觀念、提高認識的過程。只有管理人員、實施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，系統(tǒng)才能正常運轉(zhuǎn)。其中缺了哪類人員的努力都可能會導致項目的失敗。通過各種不同類型、不同層次的培訓，某公司各級人員統(tǒng)一了認識，熟悉了系統(tǒng)，為系統(tǒng)的正常運行打下良好的基礎。

    （4）加強對項目關(guān)鍵點的審核和控制。在項目的每個關(guān)鍵點設立里程碑，對前一階段的工作進行嚴格的審核和評審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會被傳遞到下一階段，同時通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效的控制以保證項目質(zhì)量和項目進度。在此基礎上，對重點業(yè)務流程進行一定程度的改良和改善，以保證在項目實施過程中從軟件吸收先進人力資源管理的理念，穩(wěn)步提升公司人力資源管理的業(yè)務水準。

    （5）建立項目的風險管理機制。在項目重啟前，林興就對項目中可能存在的風險進行仔細分析，制定比較周密的風險防范機制，大力降低項目實施過程中出現(xiàn)的風險。