SAP的R/3在中國化工進(jìn)出口總公司建設(shè)紀(jì)實(shí)(1)

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導(dǎo)讀：隨著中化進(jìn)出口業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的不斷擴(kuò)大和調(diào)整，傳統(tǒng)的管理方式越來越跟不上形勢的發(fā)展，正如胡斌經(jīng)理所言：“攤子鋪大了，就有很多難以把握的東西?！睘榱私档徒?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增加盈利的安全性，中化的企業(yè)內(nèi)部.....         自1989年以來，中國化工進(jìn)出口總公司的銷售額和利潤逐年增高，連續(xù)12年被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為全球500強(qiáng)企業(yè)。是什么樣的內(nèi)力推動(dòng)著中化的發(fā)展？從中化信息化建設(shè)的過程中，也許可以窺斑見豹。  

ERP雛形  

和所有企業(yè)一樣，中國化工進(jìn)出口總公司的信息化起步也是從“理順一本賬，做好三張表”的財(cái)務(wù)系統(tǒng)入手的。90年代初期，中化就開始著手開發(fā)自己的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（基于foxbase）。財(cái)務(wù)系統(tǒng)規(guī)范化后，中化接著開發(fā)出了進(jìn)口業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和出口業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。進(jìn)口業(yè)務(wù)主要包括國家外匯額度的管理和計(jì)劃批文管理、進(jìn)口合同和到貨通知等管理查詢，出口業(yè)務(wù)主要是保證金和信用證、采購銷售合同及各種單據(jù)的管理，這兩塊分開的業(yè)務(wù)通過接口與財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行鏈接。中化在1995年對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)做了一次大的改造，改造后的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)采用了客戶端／服務(wù)器結(jié)構(gòu)，使用大型Sybase數(shù)據(jù)庫和VisualBasic開發(fā)工具。當(dāng)初因?yàn)闆]有更多的商業(yè)化的軟件可供挑選，這些系統(tǒng)基本上都是中化自己內(nèi)部開發(fā)的。  

重新布棋  

隨著中化進(jìn)出口業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的不斷擴(kuò)大和調(diào)整，傳統(tǒng)的管理方式越來越跟不上形勢的發(fā)展，正如胡斌經(jīng)理所言：“攤子鋪大了，就有很多難以把握的東西。”為了降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增加盈利的安全性，中化的企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)急需在一個(gè)新的平臺(tái)上重新啟動(dòng)。1999年初，為了更好地啟動(dòng)平臺(tái)，中化特請(qǐng)國際著名的麥肯錫咨詢公司對(duì)中化的內(nèi)部資源進(jìn)行重組咨詢。經(jīng)過全面的分析和考察，麥肯錫提交了中化企業(yè)管理流程（包括風(fēng)險(xiǎn)控制、交易審批等）的咨詢報(bào)告。根據(jù)麥肯錫提交的咨詢報(bào)告，中化實(shí)施了BPR（商業(yè)流程重組），在企業(yè)運(yùn)作流程中增加了風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，每個(gè)控制點(diǎn)的控制內(nèi)容和責(zé)任人都落實(shí)到位，責(zé)任明確，并由此成立了風(fēng)險(xiǎn)管理部。新成立的風(fēng)險(xiǎn)管理部的管理職能雖然擴(kuò)大了，但也要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。  

推倒重來  

??內(nèi)部管理方式的規(guī)范和重組只是中化公司的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確的目標(biāo)要用具體的手段去實(shí)施，更加規(guī)范化的管理手段和管理工具的運(yùn)用也勢在必行。于是，公司決定在ERP的平臺(tái)上重新啟動(dòng)新的管理和商業(yè)運(yùn)作模式。幾乎與商業(yè)流程重組同步，中化公司開始了ERP產(chǎn)品的選型工作。在選型的過程中，中化完全摒棄了原來的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。為什么放棄原來的管理系統(tǒng)不用，而完全采用新的管理系統(tǒng)呢？胡斌經(jīng)理這樣解釋——  

??首先，從財(cái)務(wù)管理方面說，財(cái)務(wù)管理應(yīng)包括兩部分：一部分是披露會(huì)計(jì)，即真實(shí)地反映賬目；一部分是管理會(huì)計(jì)。披露會(huì)計(jì)扮演著忠實(shí)記錄員的角色，只能簡單地完成從輸入憑證到記賬最后到出報(bào)表的過程，而不能在此基礎(chǔ)上作出任何前瞻性的決策。而中化公司原來的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)大部分功能停留在第一個(gè)部分，缺乏數(shù)據(jù)的深層次挖掘功能。  

第二個(gè)原因，原來的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)的銜接不夠好。  

第三個(gè)原因，原來的系統(tǒng)對(duì)報(bào)表只能做簡單的匯總，由此產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)可能是不真實(shí)的。比如：中化公司內(nèi)部的甲乙丙三個(gè)公司，如果甲賣給了乙1000萬元的貨物，乙又將其賣給了丙，最后，丙又將其賣給系統(tǒng)外面的公司，對(duì)整個(gè)中化公司來說，實(shí)際上只賣出去了1000萬元的貨物，但如果只進(jìn)行簡單的匯總的話，可能產(chǎn)生3000萬元的虛偽銷售額，這無疑會(huì)給管理決策提供錯(cuò)誤的依據(jù)。新的管理系統(tǒng)必需可以對(duì)報(bào)表的數(shù)據(jù)進(jìn)行多個(gè)層次的合并，去掉集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易的數(shù)據(jù)，而原來的財(cái)務(wù)系統(tǒng)是無法自動(dòng)完成這些工作的。  

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