建設單位工程項目管理軟件

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

 　　建設單位工程項目管理軟件案例解析

　　一、中國航空結算中心軟件開發(fā)項目管理案例 與分析

　　目前 , 我國幾乎所有民航企業(yè)都成立了自己的軟件開發(fā) 部門 , 但是在軟件工程項目的實施過程中 , 由于許多民航企 業(yè)套用傳統(tǒng)項目管理模式 , 同時因為民航企業(yè)在組織體系、 項目實施目標等方面與純粹意義的軟件開發(fā)企業(yè)存在巨大差 異 , 沒有一套適合的項目管理模式 , 導致了項目成功的比率 很低 , 進而影響了民航業(yè)信息化的過程。下面我們通過對中 國航空結算中心 (下簡稱中心) 軟件開發(fā)案例的分析詳盡闡 明民航企業(yè)軟件工程項目管理中存在的問題。

　　1998 年 , 民航總局部署了解決“2000 年問題”的任務 , 中心成立了“2000 問題”領導小組 , 第一次引進了軟件工程 項目組織形式。項目經理由計算機部經理擔任 , 下設個科室 相應成為項目小組。項目目標分為兩個方面 , 其一 , 1999 年 10 月前完成總局下達的任務 , 其二 , 同期實現(xiàn)分攤系統(tǒng)功能 升級 , 增加特殊比例分攤 (SPA) 功能。中心希望通過引進 軟件工程項目提高專業(yè)軟件開發(fā)能力 , 進而加快主業(yè)自動化 進程。但項目的結果并不理想 , 例如總局指令性指標雖然按 時完成 , SPA 模塊卻延期至 2000 年 3 月結束 , 可以說項目 的實施是不成功的 , 其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

　　1、項目組織形式

　　中心引入項目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成 軟件開發(fā)工作 , 進而實現(xiàn)主營業(yè)務信息化。但組織項目時沒 有經過詳盡分析 , 混淆了項目和部門的概念 , 簡單地將計算 部納入同一個項目。另外 , 從項目目標來看 , 解決 2000 年 問題模塊主要工作集中在對原系統(tǒng)年份函數(shù)的修改 , 盡管戰(zhàn) 略意義重大 , 但工作量并不大 , 難度也很低。而 SPA 模塊是在新引進的由漢莎航空公司開發(fā)的分攤系統(tǒng)上進行再開發(fā) , 一方面與中心原有新航系統(tǒng)關聯(lián)性不強 , 另一方面 , 由于硬 件環(huán)境的變化以及特殊比例分攤協(xié)議極為復雜 , 漢莎系統(tǒng)與 中心大型機設備不兼容 , 需要大范圍修改以及邏輯的重建 , 工作量和難度都很大。按照項目目標 , 應該組建兩個獨立的 項目組 , 而組建項目時對此認識不夠透徹 , 大項目組的設置 沒有體現(xiàn)項目靈活高效的特點 , 也限制了下屬項目小組的權 限以及項目經理對所需客戶支持部人力資源的支配能力 , 進 而影響了項目的進程。

　　2、人力資源配置

　　由于長期受計劃體制的影響 , 中心一直沒有形成“以人 為本”的現(xiàn)代人力資源管理體系。計算機部人員流動性很 強 , “四年現(xiàn)象”明顯 , 即第一年培訓 , 第二年熟悉業(yè)務 , 第三年成為業(yè)務骨干 , 第四年辭職。通過對離職人員的調 查 , 發(fā)現(xiàn)他們離開中心的主要原因并不是薪金 , 而是諸如崗 位培訓機會少、工作挑戰(zhàn)性不強、晉升機會少等因素。這些 充分說明了中心在人力資源管理方面存在嚴重的問題。 人員流動過于頻繁給項目的啟動和開展帶來了極大的負 面影響 , 尤其是 SPA 模塊的開發(fā)工作。分攤業(yè)務是結算業(yè)務 的核心 , 而特殊比例分攤更是整個結算體系中的難點 , 專業(yè) 性強。熟悉分攤業(yè)務的軟件開發(fā)人員的匱乏直接妨礙了項目 的正常啟動 , 這也是項目失敗的重要原因之一。

　　3、項目溝通與沖突管理

　　中心組建軟件開發(fā)項目時 , 沿用了職能部門組織體系 , 沒有體現(xiàn)項目作為跨部門平臺的特點 , 其組織形式以及項目 成員配置決定了項目組必須通過客戶支持部與最終用戶溝 通 , 溝通渠道不通暢也導致了軟件開發(fā)過程中頻繁沖突的發(fā) 生。

　　沖突主要表現(xiàn)在兩個方面: 其一 , 項目經理和客戶支持 部負責人關于人力資源的競爭。依據中心職能機構設置 , 與 航空公司聯(lián)系屬于客戶支持部業(yè)務范圍 , 如現(xiàn)行系統(tǒng)的用戶 支持 , 同時該部門又是項目組和用戶溝通的唯一正式渠道。 由于用戶支持部不需對項目負責 , 因此對他們而言 , 本職業(yè) 務優(yōu)先級高于項目業(yè)務。其二 , 項目組和用戶之間信息傳遞 延遲或丟失引起的誤會。項目經理和用戶合同經理不能直接 溝通必然造成信息傳遞的延遲 , 在項目開展的過程 , 經常出 現(xiàn)用戶需求不能及時提交到開發(fā)人員面前甚至被曲解的現(xiàn) 象 , 其結果往往是開發(fā)人員重新設計程序。

　　4、知識管理

　　知識管理作為項目管理的新內容 , 并沒有引起中心項目 管理人員的充分重視 , 代表性的一個例子是開發(fā)文檔的整理 極不規(guī)范。程序文檔是開發(fā)人員與用戶重要的交流渠道 , 是 用戶使用和維護系統(tǒng)的重要依據 , 是軟件工程項目成果的重 要組成部分 , 因此監(jiān)督開發(fā)人員編寫程序文檔必然成為項目 經理管理項目知識成果的重要內容。在項目進程中 , 項目組 成員都沒有認識到知識管理的重要性 , 程序文檔的整理被安 排為項目終止階段任務 , 而沒有與開發(fā)工作同步 , 致使文檔 不完備 , 給系統(tǒng)移交以及用戶維護帶來了許多計劃外的工作 量。

　　二、改進企業(yè)軟件項目管理的若干建議

　　1、建立柔性的項目組織

　　在傳統(tǒng)產業(yè)領域 , 企業(yè)的軟件項目普遍以職能型組織形 式存在。項目的任務分配給相應的職能部門 , 職能部門經理 對分配到本部門的項目任務負責。不幸的是 , 不同的部門經 理對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點 , 所以項目 在某些部門的工作可能因為缺乏其他部門的協(xié)作而被推遲。 另外 , 項目經理缺乏必要的控制權利 , 無法對項目成員的工 作進度和效果進行有效的控制和評估 , 在進程管理和人員管 理等諸多方面造成混亂。解決這些問題比較好的方法是在軟 件工程項目中建立協(xié)調矩陣型組織。項目經理主要負責項 目 , 職能部門經理輔助分派人員。項目經理對所需跨職能部 門人員實行聘任 , 項目成員的績效由項目經理評估 , 不向原 屬職能部門負責。這樣減小了職能部門對項目的影響 , 項目 經理可以更有效地控制項目。

　　另一方面 , 企業(yè)組織結構一般呈金字塔型 , 從最上面的 決策層到最下面的操作層有許多層次。這種層次結構使得機 構重疊 , 容易產生官僚主義 , 效率低下 , 極不適應軟件工程 這樣內容形式變化頻繁的項目管理。項目組織內部的扁平化 可以通過減少管理層次 , 如取消科級設置 , 建立緊湊的富有 彈性的新型開發(fā)組織 , 使其具有敏捷、靈活、迅速、高效等 特點。扁平化項目組織的優(yōu)勢在于不但降低了管理協(xié)調成 本 , 還大大增強了項目對市場的反應速度和滿足用戶的能 力。

　　2、建立良性人力資源管理體制

　　我國國有企業(yè)長期依據職位配備人員 , 對個體的重視程 度不足。大部分企業(yè)還沿用傳統(tǒng)技術項目的標準化流程的管 理模式 , 這不利于職工發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性 , 并在一定程度 使得企業(yè)難以留住軟件開發(fā)人才 , 造成項目無法延續(xù)。為了 避免類似情況頻繁發(fā)生 , 從根本上企業(yè)必須真正樹立起以人 為中心的現(xiàn)代管理思想 , 從戰(zhàn)略高度認識人力資源的作用。 首先 , 鼓勵項目人員參與管理。項目實施人員對項目的進程 有最為詳盡的信息 , 可是缺乏發(fā)言權 , 項目經理也僅僅是任 務的執(zhí)行者 , 項目進程往往由處于信息孤島的塔尖管理者控 制。這樣既不利于項目的正常管理 , 也不利于發(fā)揮項目人員 的積極性和創(chuàng)造性。定期的由各階層人員參加的聯(lián)席會議 , 創(chuàng)建通暢的雙向信息交流渠道是很好的解決方案。其次 , 建立學習型組織。為了提高項目成員素質 , 增大項目成功概 率 , 加強企業(yè)競爭力和生存力 , 必須盡快建立起學習型組 織 , 加大人員培訓力度 , 并重點培養(yǎng)項目管理人才。