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CRM系統(tǒng)如何促成IT、營銷和銷售三個(gè)部門的合作？

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　　CRM客戶管理系統(tǒng)改善客戶關(guān)系能力的最佳推動(dòng)力就是將公司在定位、信息和架構(gòu)三個(gè)方面的表現(xiàn)與對(duì)手做一個(gè)實(shí)事求是的比較。組織還必須考慮到一旦自己落后于對(duì)手會(huì)產(chǎn)生哪些后果;當(dāng)自己有所舉措時(shí)，對(duì)手可能會(huì)采取哪些改進(jìn)或者對(duì)策。

　　然而光有這些一般性的指導(dǎo)方針還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)橐粋€(gè)改善客戶關(guān)系能力的項(xiàng)目會(huì)為企業(yè)帶來新的復(fù)雜性和壓力。一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的問題是，如何促成IT、營銷和銷售三個(gè)部門的合作，項(xiàng)目的成功正是取決于這一點(diǎn)。雖說這幾個(gè)部門并非天生就是對(duì)立的，但是由于在部門利益、優(yōu)先關(guān)注事項(xiàng)以及背景方面的深刻差異，常常使得他們之間難以合作。方法上的分歧可能升級(jí)為“地盤”之爭(zhēng)。例如，企業(yè)的某個(gè)部門可能不愿意讓其他人“搭便車”進(jìn)入自己的客戶數(shù)據(jù)庫，況且他們還有可能破壞自己已建立起來的客戶關(guān)系。

　　企業(yè)還必須認(rèn)識(shí)到，組織內(nèi)部對(duì)于客戶關(guān)系所持的集體思維定式、信念和價(jià)值觀是區(qū)分領(lǐng)先企業(yè)與落后企業(yè)的分水嶺。只有當(dāng)員工的行為模式被改變后，并且都認(rèn)識(shí)到新的行為是怎樣幫助他們提高績(jī)效的，這種文化上的轉(zhuǎn)變才會(huì)實(shí)現(xiàn)。要獲取組織對(duì)客戶關(guān)系能力改善項(xiàng)目的支持，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在市場(chǎng)認(rèn)知上有所投入，并整合組織架構(gòu)，只有這時(shí)他們才應(yīng)當(dāng)引入CRM技術(shù)。

　　市場(chǎng)認(rèn)知的關(guān)鍵是細(xì)分你的客戶:如果企業(yè)把客戶按照不同的需要和期望分得越細(xì)，就越能更好地服務(wù)于他們。

　　一個(gè)大型分類名錄出版商通過認(rèn)真細(xì)分自己的客戶群而成功實(shí)現(xiàn)了變革。這家公司一直都在做常規(guī)的客戶細(xì)分研究，但主要是用來滿足其對(duì)于客戶群多變性的好奇心。因?yàn)殇N售隊(duì)伍只要拉來客戶而非保持客戶就能得到獎(jiǎng)勵(lì)，其他職能部門也不愿意打亂原有的工作流程，于是整個(gè)組織都拒絕根據(jù)客戶的不同價(jià)值與他們建立不同類型的關(guān)系。

　　當(dāng)這個(gè)出版商開始著手去了解客戶與公司打交道時(shí)的整體體驗(yàn)時(shí)，轉(zhuǎn)折來臨了。公司還對(duì)來自不同群體的客戶進(jìn)行了意見調(diào)查，請(qǐng)每位客戶描述其理想的體驗(yàn)。公司最大的客戶(該出版商銷售收入的45%都是由這4%的客戶貢獻(xiàn)的)與最小的客戶在期望值上有著驚人的差異。最大的客戶希望有一個(gè)固定的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)可以為他們解決問題，還要有度身訂做的服務(wù)，指導(dǎo)他們?nèi)绾芜\(yùn)用分類名錄去建立關(guān)系并幫助其追蹤結(jié)果。而最小的客戶只需要簡(jiǎn)單的、低風(fēng)險(xiǎn)的體驗(yàn)，泛普軟件最主要的想法是“我沒有找你就別煩我”。顯然這類客戶不需要銷售拜訪，從經(jīng)濟(jì)上考慮也不值得公司這樣做。

　　這就給了組織清晰的信號(hào)，知道該如何更好地達(dá)到客戶的期望，同時(shí)降低成本。于是公司安排懂行的大客戶經(jīng)理為那些最大的客戶服務(wù)，對(duì)那些小客戶則通過互聯(lián)網(wǎng)和電話銷售團(tuán)隊(duì)來服務(wù)。

發(fā)布：2006-11-10 15:06    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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