服裝品牌商 直營還是加盟不是問題

　　企業(yè)在拓展過程中，到底選擇直營還是加盟?這是我在咨詢中經(jīng)常被問到的問題。其實(shí)這只是選擇渠道的方式不同而已。直營好，還是加盟好，好比是一雙鞋，合不合適只有自己知道。

　　最近接觸的兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是堅(jiān)持直營穩(wěn)步發(fā)展，另一個(gè)拓展加盟海闊天空。

　　案例一、某時(shí)尚女裝。該企業(yè)有十年品牌積累，老板最初也是在白馬市場做批發(fā)，日子過得不錯(cuò)，后來開始以代理、區(qū)域加盟的方式發(fā)展，按他們的話講，由于所托非人，銷售逐步萎縮，銷售從近一個(gè)億跌落到不到兩千萬，品牌形象幾乎遭遇滅頂之災(zāi)。痛定思痛，從2007年開始開直營店，堅(jiān)決不開加盟店，這兩年來銷售穩(wěn)步上升，目前不到70家店，年銷售超過1.5億，而且分布區(qū)域主要集中珠江三角洲地區(qū)。該公司銷售上升，年增長在30%，這個(gè)數(shù)是指單店同比，而不僅僅是靠門店的數(shù)量增加。他們的模式是快速時(shí)尚模式，幾乎是每周都有新貨，總部對門店的強(qiáng)力控制，信息系統(tǒng)除了將門店銷售數(shù)據(jù)及時(shí)傳回公司，并進(jìn)行處理，及時(shí)補(bǔ)貨;公司對門店的要求是一周換一次陳列，櫥窗模特一周更換兩次，總部會有專人對各門店作出陳列圖，各模特的搭配要求都以指令的形式發(fā)到門店，門店照單執(zhí)行，執(zhí)行完后，各店鋪需要將門店的狀況拍照回傳給總部，同時(shí)督導(dǎo)在巡店過程中嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并針對問題進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)。一個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)的門店不超過六家，部分地區(qū)更少，能及時(shí)了解門店執(zhí)行情況。而門店在減輕了營銷方面的負(fù)擔(dān)之后，主要精力就放在現(xiàn)場的銷售和服務(wù)顧客上面，對于門店?duì)I業(yè)員的銷售能力的依賴也大大減少。目前這家企業(yè)拓展速度雖然不快，但給人感覺是做的很實(shí)，運(yùn)營狀況非常好?？梢哉f，這是一個(gè)直營取勝的例子。

　　案例二，某中、低端品牌內(nèi)衣企業(yè)，從直營店做起，現(xiàn)場零售管理一直是創(chuàng)始人所關(guān)注問題，在開加盟店之前，直營店經(jīng)營的不多，但在做加盟之前是小打小鬧，發(fā)展近六年時(shí)間，僅開店不足百家，2006年引入加盟機(jī)制，由于給加盟店足夠的空間，給區(qū)域代理以靈活政策，區(qū)域代理既是公司員工又是一方諸侯，說是公司員工是代理商心甘情愿接受公司領(lǐng)導(dǎo)，但公司不是發(fā)工資，而是從區(qū)域加盟店業(yè)績中提取比例，由于有這樣的激勵(lì)方式，開店速度非?？?，這兩每年以兩到三倍的速度增加。他們選擇渠道方式是走“街鋪”線路，不在百貨商場開店中店或?qū)９?。目前門店數(shù)量2500家，銷售(回款)突破10個(gè)億，年底突破3000家根本不是問題，在其目標(biāo)市場的品牌中遙遙領(lǐng)先，但其直營門店數(shù)量僅有300家左右，這似乎又是加盟成功的有力例證。

　　其實(shí)，選擇加盟還是直營要考慮的因素不少，首先是跟自己的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)，若品牌商是想快速發(fā)展，但自有資金有限，那么加盟方式是個(gè)不錯(cuò)選擇：可以用利潤換市場，讓加盟商賺大頭，自己賺小頭，讓加盟商幫你開拓市場。但問題是你要真正控制的住---讓他們真能賺到錢，而且離開了你還不能賺同樣多的錢，這時(shí)候，對品牌商的產(chǎn)品研發(fā)更新能力和對市場趨勢的把控就會有很高的要求，品牌商這時(shí)候必須要能在產(chǎn)品上下功夫，拋離你的競爭對手。如果你是在某些區(qū)域做實(shí)你的品牌，通過零售終端服務(wù)來建立的口碑，穩(wěn)步發(fā)展，那么直營是穩(wěn)妥的辦法。

　　其次是跟企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群有關(guān)，不同消費(fèi)者對品牌的依賴度不一樣，舉個(gè)例子，同樣是服裝，男裝或運(yùn)動休閑的消費(fèi)者對品牌忠誠度比較高，于是國內(nèi)大都數(shù)品牌商采用的是快速擴(kuò)張搶占市場。然后再去談精耕細(xì)作。經(jīng)過近幾年的跑馬圈地，一些服裝企業(yè)獲得了領(lǐng)先地位，較為代表性的是閩南企業(yè)，通過“密集廣告+明星代言+區(qū)域代理+終端加盟”的模式，獲得了巨大的成功。出現(xiàn)了一批10億元以上規(guī)模的企業(yè)。香港警匪片《英雄本色》里，周潤發(fā)扮演的小馬哥說過一句話：“出來混，始終是要還的”。但這些企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長已難以支持企業(yè)的長期發(fā)展，而且雷同的經(jīng)營模式導(dǎo)致競爭白熱化，降價(jià)促銷常常成為各企業(yè)的終極武器。一個(gè)明顯的結(jié)果就是，在快速開店的同時(shí)，一些無法經(jīng)營的店也在快速關(guān)閉!如何提升單店效益成為服裝行業(yè)企業(yè)目前面臨的一個(gè)共同問題!

　　最后，要考慮的是品牌商自身的能力問題。對于選擇直營方式的品牌商，需要打造其強(qiáng)有力的零售管理能力和零售管理體系。比如對門店人財(cái)物信息的管理和控制，利用POS系統(tǒng)采集的相關(guān)數(shù)據(jù)對銷售狀況和對消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行分析，對于門店的陳列和訂貨提出指導(dǎo)性強(qiáng)的意見，并變成執(zhí)行的要求，并與績效管理體系緊密結(jié)合，讓門店執(zhí)行力做到極致。做不到這些，不要輕言直營化，直營化主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，將原來由代理商經(jīng)營的區(qū)域收回，改為分公司經(jīng)營，由分公司直接管理加盟店或開設(shè)直營店。其二，大力開設(shè)新的直營終端，或者將原來的加盟店收回直營。在最近涌起的所謂直營化浪潮中，不少企業(yè)在冒著“卸磨殺驢”或“過河拆橋”道德拷問，收回直營后，卻發(fā)現(xiàn)業(yè)績下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市場的買手或商品管理專家---這些人往往就是代理商老板本人或其在代理銷售過程中建立核心團(tuán)隊(duì)，他們熟知市場情況，而一旦收回直營后，分公司面對銷售數(shù)據(jù)欠缺，競爭對手加強(qiáng)(或者就是他以前的合作伙伴)業(yè)績下滑應(yīng)該在意料之中。

　　總之，以連鎖經(jīng)營模式運(yùn)營的品牌制造商是選擇直營或加盟都不是問題，而是企業(yè)的經(jīng)營能力問題，或者說成功經(jīng)營單店和讓單店成功復(fù)制的能力問題。和以前相比，將來成功的品牌商除繼續(xù)在產(chǎn)品研發(fā)，物流管理方面繼續(xù)提升外，特別要提升總部“零售技能”，能夠及時(shí)了解市場趨勢，利用現(xiàn)代信息管理技術(shù)，分析指導(dǎo)分公司(代理商)及終端店的運(yùn)營;同時(shí)要有足夠的人才，實(shí)施落實(shí)督導(dǎo)總部發(fā)出的指令，提升終端的業(yè)績。這時(shí)候，即使是代理模式，區(qū)域代理與品牌企業(yè)也更容易形成利益一致的主體，在品牌企業(yè)的指導(dǎo)下完成日常的經(jīng)營工作。終端加盟店完全按照品牌企業(yè)和區(qū)域代理商的要求來做，能夠獲得來自品牌企業(yè)和區(qū)域代理商的足夠支持。

　　至于企業(yè)在什么樣的階段采用什么樣的模式，不外乎是如何平衡各方利益問題。一個(gè)并不特別確切的比喻，加盟模式好比春秋戰(zhàn)國時(shí)期的分封制，在周天子統(tǒng)一旗號下，給你一片封地，靠諸侯自行發(fā)展，做的好不好，也不怎么管你。而直營模式好比在秦國實(shí)施的郡縣制，各地行政長官由中央任命，對各地大員進(jìn)行定期的考核，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)(車同軌，書同文，統(tǒng)一度量衡)，做的好獎勵(lì)，做不好懲罰。兩種模式各有利弊。而真正成功是，漢朝模式，分封制還是保留，這塊地還是封給你了，你可以從中分到稅收利益，但如何管理還是地方行政長官說了算。這或許就是我們現(xiàn)在推崇的“托管”模式。

　　事實(shí)上，不管是直營、加盟還是托管，企業(yè)的最終目標(biāo)還是需要消費(fèi)者的滿意;品牌商、代理商、加盟商都必須在滿足消費(fèi)者這一目標(biāo)成為完全利益一致的主體!如果做不到這一點(diǎn)，他們遲早都會被市場所淘汰。