現(xiàn)代管理與企業(yè)未來發(fā)展

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    在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。——微軟總裁比爾·蓋茨

    德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。——英特爾主席安迪·格魯夫

    全世界的管理者們，都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。——通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇

    近年來，我就發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在這些企業(yè)家，還有很多高管，會感覺他們去修佛學，去找精神導師。所以，你會發(fā)現(xiàn)很多高管跟企業(yè)家都開始要尋求有精神的導師，那代表什么呢？代表在這么一個震蕩時代，代表在前面20，30年闖蕩的階段，過去了，大家有一種需要一種心靈洗滌，我覺得這樣一種心態(tài)可能是一個好事，我們重新在思考，過去只要有勇氣敢搏，敢闖，大家到底怎么樣又不太知道。

    所以，在這種情況下很多企業(yè)家去爬山，走戈壁，徒步，大家希望能夠有心靈重新探索，我們搞企業(yè)干什么的，我們這個企業(yè)去賣什么等等，當然這樣的沉思，沉淀是一個好現(xiàn)象。但是就會發(fā)現(xiàn)開始有這樣一種聲音，想要引退了，這么累，錢也掙的差不多了，公司也還可以，你會感覺開始一批企業(yè)家有一個隱退，但是整個企業(yè)發(fā)展到一段也有一個高峰期，過去20，30年就交棒的現(xiàn)象，包括家族企業(yè)也好，民族企業(yè)也好很多就來到交棒的高峰期，這種隱退一個人個人心態(tài)疲累，一個是企業(yè)發(fā)展一定階段開始要交棒了。

    所以，就面對過去闖蕩的企業(yè)家要思考的問題就是如何退場。因為最近聯(lián)想柳總幾進幾出，進來3年以后又再退出，而且這個退出還是非常完美的退出，選對了一個時間點。就變成想說，很多前面這一代的企業(yè)家開始要搶的就是一個退場機制，退場機制到底是怎么樣退，這也是我在EMBA班上經(jīng)常講的，第一是功成身退，第二是急流勇退，第三是不進則退。

    三種選擇，我們闖蕩的同時，在企業(yè)成長同時我們肯定還要想的就是我們退場機制是怎么樣的。因為我覺得一個好的領導人，你的成功不是在你這一代里面，一個真正的領導成功是要看你揭棒的人成不成功，那才是你真正的成功。你能不能很好交棒，交棒之后這個人還能持續(xù)下去這才是一個領導人真正成功。

    所以，這樣一個交班，接棒應該怎么樣思考，我覺得這是一個領導人應該想的事情。我覺得這樣一個退場，這樣一個接棒，在未來幾年，未來5年，10年，應該是一個高峰。我覺得這是一個領導人，可能要思考的問題。當然跟隨這個問題下來就是我們常常講的“富二代”的問題，現(xiàn)在在80年代出世也就30歲，很快未來10年里面他們很可能就是企業(yè)里面的中流砥柱了，80后，90后要擔起這樣一個擔子，成為這個企業(yè)的支柱了。

    對于這一代不同背景下長大，他們的特質，優(yōu)勢跟劣勢也需要思考和裁培的，為什么？“十年樹木，百年育人”，就像柳傳志裁培楊元慶，你要花多少心思，投入多少，以這樣一個例子，我覺得很多很多的企業(yè)都是必須要去思考這樣一個問題。要不你前面所有這種建樹就功虧一簣，或者前功盡棄，這種重重課題，我覺得是未來我們需要去思考的。

    當然我覺得媒體一直在講是“富二代”，我覺得可能用英文一個詞，因為這個課題不是新的，不可能在中國發(fā)生，我覺得很多國家都這么經(jīng)歷過來了，他們的經(jīng)濟，他們從一個最開始這樣一個經(jīng)濟體逐漸走向成熟，他肯定也經(jīng)過這樣一個階段。

在國內我們叫“富二代”，我更愿意用英文一個詞“下一代”形容。因為“富二代”感覺有一點貶義，我寧可講說下一代企業(yè)領導者應該怎么樣栽培，他們的優(yōu)勢，他的弱勢，我們在課程設計上來怎么樣加強。

    企業(yè)接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發(fā)的過程。據(jù)了解，國內企業(yè)來說，青島啤酒、上海均瑤、創(chuàng)維集團、物美集團、國美電器……已經(jīng)有太多中國企業(yè)經(jīng)歷過CEO突然空缺的陣痛。企業(yè)接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義。